Duurzaam HRM gaat niet in de eerste plaats over allerlei nieuwe HR-instrumenten, maar over de wijze waarop bestaande praktijken concreet worden uitgevoerd. Leiderschap, performance management, beloning, ontwikkeling, loopbaanbeleid en onboarding kunnen bijdragen aan een positieve werkomgeving, maar kunnen diezelfde omgeving ook aantasten wanneer medewerkers onvoldoende duidelijkheid, autonomie, erkenning, verbondenheid of rechtvaardigheid ervaren. Goed HR-beleid bestaat pas werkelijk wanneer het ook als goed wordt ervaren. De vraag is vervolgens wat dit concreet betekent voor de inrichting en uitvoering van HRM.
Onderstaand vijf aandachtspunten van belang die rechtstreeks van invloed zijn op de manier waarop medewerkers het beleid in de praktijk ervaren.
1. Geef professionele erkenning daadwerkelijk inhoud
Professionele status wordt niet alleen bepaald door een functie, salaris of plaats in de hiërarchie. Voor medewerkers telt ook of hun deskundigheid wordt erkend, hun bijdrage wordt gewaardeerd en zij verantwoordelijkheden krijgen die passen bij wat zij kunnen. Dat klinkt vanzelfsprekend, maar in de praktijk is dit niet altijd het geval. Een medewerker meer verantwoordelijkheid geven is bijvoorbeeld niet automatisch een vorm van waardering. Wanneer de bijbehorende bevoegdheden ontbreken, verandert vooral de belasting en niet de professionele positie. Hetzelfde geldt voor een promotie waarbij de functietitel verandert, maar de ruimte om zelfstandig beslissingen te nemen nauwelijks toeneemt. Erkenning moet daarom zichtbaar worden in de manier waarop het werk is georganiseerd. Dat kan door medewerkers inhoudelijk uitdagende opdrachten toe te vertrouwen, hun expertise serieus te nemen en geleverde bijdragen daadwerkelijk te erkennen. Ook loopbaanontwikkeling en beloning spelen hierin een rol. De essentie is dus dat verantwoordelijkheid, bevoegdheid en waardering met elkaar in verhouding zijn.
2. Neem onzekerheid weg waar dat mogelijk is
Geen enkele (bedrijfs)organisatie kan medewerkers volledige zekerheid bieden. Strategieën veranderen, omstandigheden kunnen omslaan en ook functies blijven niet altijd hetzelfde. Veel onzekerheid ontstaat echter niet door dergelijke onvermijdelijke veranderingen, maar door onduidelijkheid binnen de organisatie zelf. Onduidelijke doelstellingen, wisselende verwachtingen, gebrekkige informatie en onheldere beoordelingscriteria maken het voor medewerkers lastig om te bepalen waar zij aan toe zijn. En daar kan HRM verschil maken. Het moet duidelijk zijn wat van iemand wordt verwacht, welke verantwoordelijkheden bij een functie horen, waarop prestaties worden beoordeeld en wat iemand van de organisatie mag verwachten.
Zekerheid gaat bovendien verder dan de huidige functie. Ook de vraag of iemand zijn kennis kan blijven ontwikkelen en op langere termijn inzetbaar blijft, speelt mee. Ontwikkeling en leren op het werk zijn daarmee niet alleen gericht op betere prestaties, maar dragen ook bij aan het vertrouwen dat iemand professioneel mee kan blijven bewegen. En die behoefte aan duidelijkheid begint al bij de instroom. Goede onboarding helpt een nieuwe medewerker niet alleen op weg met systemen en procedures, maar maakt ook duidelijk hoe het werk is georganiseerd, wat er wordt verwacht en bij wie iemand terechtkan. Persoonlijke begeleiding door een leidinggevende of ervaren collega is daarbij van wezenlijk belang.
3. Geef richting zonder het werk over te nemen
Professionele autonomie betekent niet dat medewerkers volledig vrijgelaten moeten worden. Goede sturing en autonomie kunnen prima samengaan. De organisatie bepaalt wat er moet worden bereikt en binnen welke grenzen moet worden gewerkt; de professional krijgt ruimte om zijn kennis en ervaring in te zetten bij de uitvoering. Dat heeft directe gevolgen voor performance management. Duidelijke doelstellingen, gerichte coaching en inhoudelijke feedback geven richting zonder dat iedere stap hoeft te worden voorgeschreven. De nadruk ligt dan op het resultaat en op de verantwoordelijkheid die de medewerker daarvoor draagt. Wanneer de sturing verschuift van het resultaat naar voortdurende controle van de uitvoering, verandert die verhouding. De leidinggevende bepaalt dan steeds nadrukkelijker hoe het werk moet worden gedaan en de ruimte voor professioneel oordeel neemt af. Dat beperkt niet alleen de autonomie, maar raakt ook de erkenning van deskundigheid. Wie medewerkers verantwoordelijk houdt voor resultaten, moet hen daarom ook afdoende ruimte geven om die verantwoordelijkheid waar te maken. Verantwoordelijkheid zonder handelingsruimte is simpelweg geen autonomie.
4. Onderschat de invloed van leidinggevenden niet
HR-beleid krijgt uiteindelijk vorm in de dagelijkse praktijk. Daarin speelt de leidinggevende een centrale rol. Voor medewerkers is het verschil tussen wat een organisatie formeel belooft en wat een leidinggevende daadwerkelijk doet vaak veel relevanter dan de kwaliteit van het beleid op papier. Open communicatie, tijdige informatie en consistent handelen dragen bij aan vertrouwen en goede werkrelaties. Gebrekkige communicatie en destructief leiderschap kunnen daarentegen verschillende onderdelen van de werknemerservaring tegelijk aantasten. Daarmee is leiderschap dus geen onderwerp dat losstaat van HRM. Een organisatie kan medewerkers formeel veel autonomie bieden, maar wanneer een leidinggevende iedere beslissing controleert, blijft daar in de praktijk weinig van over. Hetzelfde geldt voor waardering, ontwikkeling en samenwerking. Beleid krijgt pas betekenis door de manier waarop leidinggevenden het toepassen.
Ook verbondenheid ontstaat voor een belangrijk deel in die dagelijkse omgeving. De relatie met collega’s en leidinggevenden, wederzijds respect en het gevoel gezamenlijk ergens aan te werken bepalen mede of iemand zich onderdeel van de organisatie voelt. Dat geldt vanaf de eerste werkdag. Onboarding moet daarom niet alleen gericht zijn op het wegwijs maken van een nieuwe medewerker, maar ook op diens aansluiting bij collega’s en de organisatie.
5. Zorg dat beslissingen uitlegbaar zijn
Rechtvaardigheid wordt vooral zichtbaar wanneer organisaties beslissingen nemen die medewerkers persoonlijk raken. Denk aan beoordeling, beloning, promotie en opvolging. Met name op die momenten blijkt of criteria helder zijn en consequent worden toegepast. Rechtvaardigheid betekent overigens niet dat iedereen hetzelfde moet krijgen. Verschillen in beloning, beoordeling of loopbaanmogelijkheden kunnen gerechtvaardigd zijn. Wel moet duidelijk zijn waarop die verschillen zijn gebaseerd. Wanneer criteria ondoorzichtig zijn of vergelijkbare situaties zonder duidelijke reden verschillend worden behandeld, wordt het moeilijk om beslissingen als rechtvaardig te ervaren. Dat maakt transparantie belangrijk, maar transparantie alleen is niet voldoende. Ook de bijdrage van medewerkers moet herkenbaar worden gewaardeerd. Een beloningssysteem kan op papier volkomen inzichtelijk zijn, terwijl iemand toch ervaart dat zijn prestaties nauwelijks worden gezien. Hetzelfde geldt voor loopbaanbeslissingen. Medewerkers moeten kunnen begrijpen welke mogelijkheden er zijn, welke criteria gelden en hoe beslissingen over promotie en opvolging tot stand komen. Ook bij het beëindigen van een arbeidsrelatie blijft zorgvuldigheid van belang. Een ontslag blijft een ingrijpende gebeurtenis, maar de wijze waarop hierover wordt gecommuniceerd, de erkenning van de geleverde bijdrage en aandacht voor verdere inzetbaarheid maken het verschil.
Uiteindelijk telt de uitvoering
De vijf genoemde aandachtspunten lopen in de praktijk dus voortdurend door elkaar. Een goed ingericht performance-managementproces kan duidelijkheid bieden en tegelijkertijd autonomie ondersteunen. Een promotie kan erkenning geven, maar juist verkeerd uitpakken wanneer verantwoordelijkheid en bevoegdheden niet met elkaar in balans zijn. Een transparant beloningsbeleid raakt zowel waardering als rechtvaardigheid. Goede onboarding kan tegelijkertijd onzekerheid verminderen en verbondenheid versterken. Precies daarin ligt de essentie van duurzaam HRM. Niet ieder probleem vraagt om een nieuw instrument, nieuw programma of aanvullende procedure. Vaak ligt de belangrijkste verbetering in de manier waarop bestaande HR-praktijken worden uitgevoerd. Voor organisaties is het daarom zinvoller om niet alleen te kijken naar wat er formeel is geregeld, maar vooral naar wat daarvan in de dagelijkse praktijk terechtkomt. Wordt expertise daadwerkelijk erkend? Weten medewerkers waar zij aan toe zijn? Krijgen zij afdoende ruimte om hun verantwoordelijkheid waar te maken? Hoe functioneren leidinggevenden in de praktijk? En zijn belangrijke beslissingen consistent en uitlegbaar?
Daar wordt uiteindelijk bepaald of HR-beleid alleen goed is ontworpen, of ook daadwerkelijk goed en duurzaam functioneert.
Aan de slag met verdieping en verbreding van uw HRM-kennis?
De rol van de HR-professional wordt steeds veeleisender en complexer. Volatiele markten, fusies en overnames, veranderende wetten en regelgeving en snel veranderende organisaties zijn ontwikkelingen waar de moderne HR-professional rekening mee dient te houden. Lees meer →
