Betrouwbaarheid versus wendbaarheid

Op de lange termijn bezig zijn met innovatie, in tegenstelling tot op de korte termijn omzet blijven genereren, is volgens Sfirtsis een paradox waar maar enkele organisaties mee om weet te gaan.”En zo zijn er meer paradoxen”, stelt Sfirtsis. “Altijd leveren wat je de klant belooft versus wendbaar zijn in een wereld die constant in beweging is. Daarnaast wordt er van werknemers verwacht wendbaar te zijn en zij dienen de drive te hebben om zichzelf constant te ontwikkelen en te blijven heruitvinden. Dit vergt dan ook een andere manier van leidinggeven. Bedrijven uit de nieuwe generatie gaan op een andere manier te werk en daardoor vallen organisaties uit elkaar. De grote ondernemingen blijven wel bestaan maar niet in de huidige vorm. Ze zullen verder afbrokkelen

Ad

De economische principes van vraag en aanbod zijn hetzelfde, alleen zie je dat de vraag en aanbod kant zijn omgedraaid. Als klant ben je het aanbod. Via Airbnb worden meer kamers verhuurd dan bij de grote hotelketens. Bij de Hilton groep werken 120 duizend mensen, bij Airbnb zijn dit 155 duizend mensen. Het is illustratief voor hoe grote bedrijven niet op kunnen tegen de platforms van start-ups. Het verschil tussen de consument en producent vervaagt, the crowd is the company. De kracht is om de gebruiker zelf waarde te laten creëren.”

‘De toekomst is nu’

Innovatie en nieuwe kansen grijpen gaat volgens Sfirtsis om executie. “Anders is het niet meer dan welbedoeld hobbyisme”, zegt hij. “Innovatie impliceert echter ook ander gedrag en competenties. Hoe breng je mensen in beweging om hun gedrag te veranderen? Een zeer sterk onderbelichte variabele, maar wel één van de belangrijkste, is de besturing van een organisatie. De parameters waarop medewerkers worden aangestuurd casu quo worden beoordeeld. Deze heb je niet zomaar omgegooid.

Als het klassieke functie- en loongebouw hetzelfde blijft, zal er in de praktijk niets gebeuren. Je krijgt het gedrag waarop je stuurt. Daarom zie je dat de bedrijven die met succes innoveren, dat doen met start-ups binnen de organisatie. Zorg dat deze start-ups geen last hebben van de staande organisatie en haar beklemmende ‘command and control’ procedures. Zorg dat iemand hoog in de top de verantwoordelijkheid draagt en er voor zorgt dat ze niet in een politieke molen terechtkomen als er bijvoorbeeld snel beslissingen genomen moeten worden.

Ik geloof heilig dat dit een van de beste manieren is om gelijktijdig te exploreren en te exploiteren. Tal van organisaties zijn op dit moment de eerste schreden aan het zetten met het opzetten van een portofolio met start-ups. Indien goed geëxecuteerd, wordt de organisatie zo goed voorbereid op de toekomst. De cruciale vraag is dan of de succesvolle start-ups in de bestaande organisatie worden opgenomen, of dat zij verdergaan als zelfstandig organisatieonderdeel, label of merk. Het zittend management moet een duidelijke ‘fade-in of fade-out strategie hebben. Met andere woorden: “Wanneer en hoe verlaten we het oude, en laten we het nieuwe opkomen?”

Auteur: Sietse Herrema