Wanneer organisaties nieuwe leiders selecteren, ligt de nadruk doorgaans op zichtbare kwalificaties. Bestuurservaring, vakinhoudelijke expertise, strategisch inzicht, eerdere resultaten en aantoonbare competenties vormen veelal de belangrijkste selectiecriteria. Dat is begrijpelijk. Deze kenmerken zijn relatief eenvoudig vast te stellen en lijken een objectieve basis te bieden voor de inschatting van toekomstig succes.

Toch laat de praktijk een minder eenduidig beeld zien. Vrijwel iedere organisatie kent voorbeelden van bestuurders of managers die op papier uitstekend gekwalificeerd waren, maar desondanks moeite hadden om mensen mee te nemen, vertrouwen op te bouwen of complexe veranderingen succesvol te realiseren. Eveneens zijn er leiders die aanvankelijk minder indrukwekkend leken, maar juist onder moeilijke omstandigheden uitgroeiden tot verbindende en effectieve leiders.

Dergelijke verschillen laten zich slechts ten dele verklaren door kennis, ervaring of intelligentie. Minstens zo belangrijk is de persoon achter de functie. De manier waarop iemand informatie interpreteert, omgaat met onzekerheid, reageert op kritiek, besluiten neemt en relaties onderhoudt, bepaalt in hoge mate hoe leiderschap in de praktijk vorm krijgt. Met andere woorden: leiderschap wordt niet uitsluitend bepaald door wat iemand kan, maar vooral door wie iemand is. Persoonlijkheidskenmerken zijn dan ook een belangrijke voorspeller wat betreft leiderschapsgedrag en leiderschapseffectiviteit (Judge et al., 2002; DeRue et al., 2011). Dat betekent niet dat persoonlijkheid het succes van een leider volledig verklaart, maar wel dat het een fundamentele rol speelt in de wijze waarop leiders omgaan met complexe vraagstukken, sociale interacties en organisatorische veranderingen.

Waarom persoonlijkheid zoveel invloed heeft op leiderschap

Leiderschap bestaat uit een voortdurende stroom van keuzes. Bestuurders en managers beoordelen informatie, wegen belangen af, stellen prioriteiten, lossen conflicten op, communiceren besluiten en beïnvloeden het gedrag van anderen. Hoewel deze activiteiten zichtbaar zijn, worden zij gestuurd door minder zichtbare psychologische processen. Persoonlijkheid vormt daarbij een belangrijk referentiekader.

Dat begint al bij de manier waarop leiders informatie verwerken. Sommige mensen voelen zich comfortabel bij onzekerheid en nemen relatief snel beslissingen op grond van onvolledige informatie. Anderen hebben juist behoefte aan aanvullende analyses, zoeken meerdere perspectieven of stellen beslissingen uit totdat meer duidelijkheid bestaat. Beide benaderingen kunnen effectief zijn, afhankelijk van de situatie waarin de organisatie zich bevindt. Het verschil ontstaat echter niet uitsluitend door ervaring, maar wordt mede beïnvloed door relatief stabiele persoonlijkheidskenmerken.

Hetzelfde geldt voor risicobereidheid. Sommige leiders zijn van nature geneigd kansen te zien en nieuwe initiatieven te omarmen. Anderen richten zich sterker op beheersing, continuïteit en het beperken van risico’s. Geen van beide voorkeuren is per definitie beter. Een snelgroeiende startup vraagt immers vaak om ander leiderschap dan een organisatie die opereert in een sterk gereguleerde omgeving. Effectief leiderschap ontstaat daarom niet doordat een bepaald persoonlijkheidsprofiel superieur is, maar doordat persoonlijkheid aansluit bij de context waarin de organisatie opereert.

Persoonlijkheid beïnvloedt eveneens de wijze waarop leiders samenwerken. De mate waarin iemand vertrouwen geeft, ruimte biedt aan medewerkers, openstaat voor afwijkende meningen of juist behoefte heeft aan controle, verschilt aanzienlijk tussen individuen. Deze verschillen hebben directe gevolgen voor de cultuur binnen organisaties. Een leider die actief tegenspraak stimuleert, creëert doorgaans meer psychologische veiligheid dan een leider die vooral waarde hecht aan consensus of loyaliteit. Daarmee beïnvloedt persoonlijkheid niet alleen het gedrag van de leider zelf, maar ook het gedrag van de mensen om hem of haar heen.

Ook de omgang met feedback vormt een belangrijk punt. Effectieve leiders zijn niet noodzakelijk degenen die de meeste feedback ontvangen, maar degenen die daadwerkelijk bereid zijn hun eigen aannames ter discussie te stellen. Dat vraagt om een combinatie van zelfvertrouwen en bescheidenheid. Leiders die uitsluitend bevestiging zoeken, lopen het risico steeds minder zicht te krijgen op de werkelijkheid binnen hun organisatie. Naarmate de hiërarchische positie stijgt, neemt bovendien de kans toe dat medewerkers minder snel kritische signalen afgeven. Daardoor wordt het vermogen om actief feedback te zoeken en serieus te nemen steeds belangrijker.

Onder druk worden persoonlijkheidsverschillen vaak nog duidelijker zichtbaar. Gedrag dat onder normale omstandigheden effectief is, kan tijdens crises omslaan in ineffectieve patronen. Daadkracht kan veranderen in impulsiviteit, perfectionisme in micromanagement, optimisme in onderschatting van risico’s en behoefte aan harmonie in conflictvermijding. Juist daarom vormt persoonlijkheid geen vrijblijvende achtergrondvariabele, maar een belangrijke verklaring voor verschillen in leiderschapsgedrag wanneer organisaties worden geconfronteerd met onzekerheid, hoge tijdsdruk of ingrijpende veranderingen.

Daarbij is het belangrijk te benadrukken dat er geen universeel ideaal leiderschapsprofiel bestaat. Leiderschap ontstaat uit de wisselwerking tussen de persoonlijkheid van de leider, de kenmerken van de volgers en de context waarin de organisatie zich bevindt (DeRue et al., 2011). Een leider die uitstekend functioneert in een periode van snelle groei, kan minder succesvol zijn tijdens een reorganisatie waarin juist stabiliteit, zorgvuldigheid en vertrouwen centraal staan. Evenzo kan een analytisch ingestelde bestuurder uitblinken in een kennisintensieve organisatie, terwijl dezelfde stijl binnen een sterk ondernemende omgeving juist tot besluiteloosheid kan leiden.

Persoonlijkheid moet daarom niet worden gezien als een vaststaand oordeel over de kwaliteit van een leider, maar als een belangrijke factor die mede bepaalt in welke omstandigheden iemand het best tot zijn recht komt.

Waarom succesvolle leiders toch kunnen ontsporen

Opvallend genoeg falen leiders zelden doordat zij onvoldoende intelligent zijn of over te weinig vakinhoudelijke kennis beschikken. De meeste bestuurders die uiteindelijk vastlopen, waren eerder juist bijzonder succesvol. Zij werden benoemd vanwege indrukwekkende resultaten, een sterk trackrecord of een overtuigende reputatie. Toch blijkt succes uit het verleden geen garantie voor succes in een nieuwe context.

Een eerste verklaring hiervoor is dat eerdere successen gemakkelijk leiden tot overschatting van het eigen beoordelingsvermogen. Wanneer een bepaalde aanpak herhaaldelijk succesvol is geweest, ontstaat al snel de overtuiging dat deze ook onder andere omstandigheden effectief zal zijn. Daarmee groeit het risico dat leiders alternatieve perspectieven minder serieus nemen of signalen uit de omgeving onvoldoende opmerken. In de bestuurskundige en psychologische literatuur wordt dit onder meer beschreven in relatie tot overconfidence en de zogenoemde hubris-hypothese, waarbij langdurig succes kan leiden tot een overdreven vertrouwen in het eigen oordeel (Roll, 1986).

Daarnaast verandert de context waarin organisaties opereren voortdurend. Markten ontwikkelen zich, technologie verandert, maatschappelijke verwachtingen verschuiven en organisaties doorlopen verschillende fasen van ontwikkeling. Competenties die in de ene situatie succesvol zijn, kunnen in een andere situatie juist minder effectief blijken. Een leider die uitblinkt in het realiseren van snelle groei, beschikt niet automatisch over de kwaliteiten die nodig zijn om een organisatie door een periode van stabilisatie of reorganisatie te leiden.

Een derde verklaring ligt in de manier waarop mensen reageren op langdurige druk. Onder normale omstandigheden zijn veel leiders goed in staat hun gedrag bewust te sturen. Naarmate stress toeneemt, vallen mensen echter vaker terug op hun natuurlijke voorkeuren. Wie van nature sterk controlegericht is, zal eerder geneigd zijn verantwoordelijkheden naar zich toe te trekken. Wie conflictvermijdend is, zal moeilijke gesprekken eerder uitstellen. Wie sterk resultaatgericht is, loopt eerder het risico signalen over werkdruk of teamdynamiek te onderschatten.

Dergelijke patronen worden binnen de literatuur regelmatig aangeduid als derailment: situaties waarin sterke eigenschappen uiteindelijk de oorzaak worden van ineffectief leiderschap (Hogan & Hogan, 2001). Opvallend is dat dezelfde eigenschappen die iemand aanvankelijk succesvol maakten, later juist een belemmering kunnen vormen wanneer zij doorslaan of onvoldoende worden aangepast aan veranderende omstandigheden.

Daarom ontstaat falen veel minder vaak door een gebrek aan competenties dan door een gebrek aan aanpassingsvermogen. Niet omdat leiders niet beschikken over de juiste kennis, maar omdat zij onvoldoende herkennen wanneer hun gebruikelijke manier van denken en handelen niet langer aansluit bij wat de situatie vraagt.

De cruciale rol van zelfinzicht

Wanneer persoonlijkheid zo’n belangrijke invloed heeft op leiderschap, betekent dit niet dat leiders overgeleverd zijn aan hun karakter. Persoonlijkheidskenmerken zijn weliswaar relatief stabiel, maar dat betekent niet dat gedrag onveranderlijk is. Juist het vermogen om eigen voorkeuren, overtuigingen en reacties te herkennen, maakt het mogelijk bewust ander gedrag te kiezen wanneer de situatie daarom vraagt.

Zelfinzicht vormt daarmee een van de belangrijkste voorwaarden voor effectief leiderschap. Leiders die begrijpen hoe zij onder druk reageren, welke situaties energie kosten of juist opleveren en welke blinde vlekken zij hebben, zijn beter in staat hun gedrag aan te passen aan de context. Zij herkennen eerder wanneer zij te snel beslissen, juist te lang blijven analyseren of onvoldoende ruimte geven aan andere perspectieven.

Onderzoek naar leiderschapsontwikkeling laat zien dat zelfbewustzijn sterk samenhangt met leervermogen en leiderschapseffectiviteit (Day et al., 2014). Niet omdat deze leiders minder fouten maken, maar omdat zij fouten eerder herkennen, feedback serieuzer nemen en hun gedrag sneller aanpassen wanneer omstandigheden veranderen.

Dat vraagt om intellectuele bescheidenheid: het vermogen om te erkennen dat eerdere successen geen garantie vormen voor toekomstige resultaten en dat ook ervaren leiders behoefte blijven houden aan kritische reflectie. Met name in hogere management- en bestuursfuncties is dit van groot belang. Naarmate de formele macht toeneemt, neemt immers het risico toe dat medewerkers terughoudender worden in het geven van eerlijke feedback. Daardoor wordt zelfreflectie niet minder, maar juist belangrijker.

Effectieve leiders kenmerken zich daarom niet doordat zij overal een antwoord op hebben, maar doordat zij zich bewust zijn van de beperkingen van hun eigen perspectief. Zij zoeken actief naar afwijkende meningen, nodigen tegenspraak uit en zijn bereid eerder genomen besluiten te heroverwegen wanneer nieuwe informatie daarom vraagt. Daarmee vormt zelfinzicht niet alleen een persoonlijke kwaliteit, maar ook een belangrijke voorwaarde voor adaptief en lerend leiderschap.

LITERATUUR

1. Day, D. V., Fleenor, J. W., Atwater, L. E., Sturm, R. E., & McKee, R. A. (2014). Advances in leader and leadership development: A review of 25 years of research and theory. The Leadership Quarterly, 25(1), 63–82. 
2. DeRue, D. S., Nahrgang, J. D., Wellman, N., & Humphrey, S. E. (2011). Trait and behavioral theories of leadership: An integration and meta-analytic test of their relative validity. Personnel Psychology, 64(1), 7–52. 
3. Hogan, R., & Hogan, J. (2001). Assessing leadership: A view from the dark side. International Journal of Selection and Assessment, 9(1–2), 40–51. 
4. Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R., & Gerhardt, M. W. (2002). Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87(4), 765–780. 
5. Roll, R. (1986). The hubris hypothesis of corporate takeovers. The Journal of Business, 59(2), 197–216.