Veel organisaties worstelen met hetzelfde fenomeen: inhoudelijk sterke professionals die na promotie ineffectieve leiders blijken. Dit wordt vaak verklaard met termen als “gebrek aan soft skills” of “onvoldoende leiderschapspotentieel”. Die verklaringen missen de kern. Het probleem zit veelal niet in persoonlijkheid of intentie, maar in een structurele denkfout over wat leiderschap is.
Leiderschap is geen uitbreiding van vakmanschap, maar een fundamentele roltransitie. En precies die transitie wordt zelden expliciet gemaakt, laat staan aangeleerd.
Leiderschap als roltransitieprobleem
In de beginfase van een loopbaan is de opdracht helder: presteer goed in je vak. Organisaties investeren fors in het verbeteren van die vakbekwaamheid. Trainingen, opleidingen en tooling zijn volledig gericht op individuele prestatie.
Promotie volgt doorgaans als beloning voor bewezen vakmanschap. Maar met die promotie verandert de aard van het werk radicaal. De primaire verantwoordelijkheid verschuift van het uitvoeren van taken naar het dragen van verantwoordelijkheid voor mensen die die taken uitvoeren. Dat is geen graduele verschuiving, maar een categorische.
Het falen ontstaat wanneer organisaties deze overgang behandelen alsof het een logische vervolgstap is, terwijl het in werkelijkheid een ander beroep betreft. Zonder expliciete herdefinitie van verantwoordelijkheid blijven nieuwe leidinggevenden handelen vanuit hun oude rol.
Micromanagement is een systeemuitkomst, geen karakterfout
Micromanagement wordt vaak gepersonaliseerd: de manager is controlerend, onzeker of dominant. Die verklaring is te eenvoudig. In de meeste gevallen micromanagen managers omdat zij het werk daadwerkelijk beter beheersen dan hun medewerkers. Dat is immers precies waarom zij zijn gepromoveerd.
Wanneer iemand verantwoordelijk wordt gemaakt voor mensen zonder te leren hoe hij via mensen resultaten realiseert, resteert slechts één handelingsoptie: zelf ingrijpen. Micromanagement is daarmee geen moreel falen, maar een rationele reactie op een foutief ontworpen rol.
Zolang promotiecriteria primair vakinhoudelijk blijven en leiderschapstraining ontbreekt, is micromanagement geen afwijking maar de norm.
Leiders zijn verantwoordelijk voor mensen, niet voor output
Een hardnekkig misverstand is dat leiders primair verantwoordelijk zijn voor resultaten, klanten of aandeelhouders. In werkelijkheid hebben leiders geen directe operationele invloed op deze uitkomsten. Hun invloed is altijd indirect.
Leiders sturen op condities: de kwaliteit van besluitvorming, de mate van samenwerking, de beschikbaarheid van informatie en de veiligheid om problemen te signaleren.
Resultaten zijn afgeleid van deze condities. Wanneer leiders zich rechtstreeks verantwoordelijk voelen voor output, ontstaat druk op controle, versnelling en correctie. Dat ondermijnt precies de voorwaarden waaronder duurzame prestaties tot stand komen.
Empathie als operationeel verschil
Empathie wordt vaak geïnterpreteerd als een houding of karaktereigenschap. In de praktijk is het een concreet gedragsverschil met meetbare effecten.
Het verschil tussen “Je cijfers zijn voor de derde keer op rij onvoldoende” en “Je cijfers zijn al een tijd onvoldoende, gaat het wel goed met je?” is geen semantisch detail. Het bepaalt welke informatie beschikbaar komt.
Empathie vergroot niet primair motivatie, maar informatiedichtheid. Het maakt context zichtbaar die anders verborgen blijft. Zonder empathie wordt informatie gefilterd, gemaskeerd of achtergehouden. Niet uit onwil, maar uit zelfbescherming. In dat licht is empathie geen soft skill, maar een voorwaarde voor goed geïnformeerd leiderschap.
Organisaties produceren gedrag
Organisaties hebben de neiging gedrag te individualiseren. Men spreekt over de juiste mensen aannemen of onderpresteerders vervangen. Deze logica miskent een fundamenteel gegeven, namelijk dat gedrag sterk contextafhankelijk is.
Hetzelfde individu kan in de ene organisatie betrokken, zorgvuldig en klantgericht opereren, en in een andere organisatie defensief, minimalistisch en risicomijdend. Het verschil zit niet in karakter, maar in leiderschap, normen en impliciete verwachtingen.
Organisaties creëren via hun leiderschapspraktijken het gedrag dat zij vervolgens beoordelen. Wie dit negeert, blijft symptomen bestrijden in plaats van oorzaken.
Angst als rationeel gevolg van het systeem
In veel organisaties wordt kwetsbaarheid in beleid en taal expliciet aangemoedigd, terwijl zij in de dagelijkse praktijk juist leidt tot reputatieschade, extra toezicht of negatieve beoordeling. Deze discrepantie tussen wat formeel wordt uitgesproken en wat feitelijk wordt beloond, creëert een voorspelbaar effect.
Angst is in die context geen emotionele afwijking, maar een rationele reactie op het systeem. Wanneer baanzekerheid, beoordeling en doorgroeimogelijkheden afhankelijk zijn van prestatie-indicatoren en spreadsheets, is zwijgen vaak verstandiger dan spreken. Het vermijden van risico’s wordt daarmee een logische vorm van zelfbescherming.
Het gevolg laat zich raden. Precies daar waar complexiteit toeneemt en leren noodzakelijk is, verdwijnt het leervermogen. Problemen worden later gesignaleerd, fouten minder gedeeld en onzekerheden niet uitgesproken.
Organisaties die leren en adaptiviteit willen stimuleren zonder deze angst structureel te adresseren, vragen om gedrag dat zij met hun eigen systemen en prikkels onmogelijk maken.
Conclusie
De problemen die organisaties ervaren met leiderschap zijn geen individueel falen, maar het gevolg van hoe leiderschap structureel wordt ingericht. Door promotie te baseren op vakmanschap zonder de bijbehorende roltransitie expliciet te maken, ontstaan functies waarin controle logischer is dan faciliteren.
Effectief leiderschap vraagt daarom om herontwerp, niet om extra training alleen. Pas wanneer organisaties leiders beoordelen op de condities die zij creëren voor mensen, in plaats van op directe output, ontstaat ruimte voor leren, verantwoordelijkheid en duurzame prestaties. Zonder een dergelijke verschuiving blijven organisaties precies dat gedrag voortbrengen dat men wenst te vermijden.
