Zoals veel HR-functies is de functie van de Learning & Developmentspecialist de afgelopen een stuk strategischer geworden. En een verandering in functie brengt natuurlijk uitdagingen met zich mee. Nieuw onderzoek van de Britse Ashridge Business School bracht de vier belangrijkste uitdagingen van deze strategische rol van de L&D-specialist in kaart. Zo moeten deze professionals zich ontwikkelen in het voeren van strategische gesprekken, ontwikkelinitiatieven in lijn kunnen brengen met de bedrijfsstrategie, het belang van hun activiteiten kunnen aantonen en hun geloofwaardigheid richting het senior management vergroten.

Onderzoekster van Ashridge Inge Wels koppelde samen met collega Lee Waller die uitdagingen aan drie strategische rollen die de L&D-specialist op zich moet kunnen nemen: de Trusted Advisor, de Learning Expert en de Organisation Development Expert. Het probleem is dat de meeste L&D-professionals heel goed zijn in een of misschien twee van deze rollen. ‘Maar één rol kunnen is niet genoeg’, zegt Wels, directeur Benelux en associate consultant van Ashridge Business School. ‘Uit het onderzoek blijkt dat de strategische opleidingsprofessionals juist de combinatie van de drie rollen in zich hebben om hun invloed in de organisatie te vergoten’. Wat moet deze L&D-specialisten precies kunnen? En hoe kunnen zij groeien in hun rol? Wels geeft advies.

1. Trusted advisor: ken jezelf

In deze rol gaat het er om relaties op te bouwen met het senior management en sleutelfiguren. Zo moet de L&D-specialist inzicht krijgen in de ontwikkelbehoeften van de organisatie. Om die ‘seat at the table’ te krijgen, moet de opleidingsprofessional zijn gespreksvaardigheden bijspijkeren. Allereerst zijn consultancy skills nodig: Wat zijn de drempels en valkuilen van een afdeling? Wat gaat er goed, hoe kunnen we dat resultaat vergroten? En: wat is daarvoor nodig? Daarnaast moet de L&D-professional ook kunnen prikkelen, meent onderzoeker Inge Wels. ‘De trusted advisor moet een manager ook uit kunnen dagen: “Je zegt nu wel dat het goed gaat, maar ik heb wat anders gehoord.”’ Dat prikkelen is belangrijk omdat op die manier de manager en de organisatie uitgedaagd worden echt na te denken en te reflecteren op de huidige stand van zaken.

Vaak werkt het bieden van een ander perspectief heel stimulerend. ‘Het doel is natuurlijk is om kwalitatief hoogwaardige gesprekken te voeren over de onderwerpen die er werkelijk toe doen’, zegt Wels. Om kwalitatief goede gesprekken te voeren is het bovendien van levensbelang dat de opleidingsprofessional zichzelf goed kent. Hij moeten weten hoe hij overkomt op anderen en zijn zwakke en sterke punten kennen. ‘Als je dat niet weet, is het lastig om een goede relatie op te bouwen. Wanneer je bijvoorbeeld zelf graag praat over strategie en de interesse van de sales manager ligt in het hier en nu en concrete resultaten, dan ga je elkaar niet vinden in het gesprek. Van dat soort verschillen moet je je bewust zijn, anders kun je niet goed meedenken over waar die afdeling behoefte aan heeft.’

2. Learning expert: neem een leerhouding aan

Dit is het specialisme. Hiervoor worden de opleidingsprofessionals aangenomen: hoe ontwikkelen mensen zich en hoe breng je gedragsverandering tot stand? De specialist moet weten welke interventies nodig zijn om medewerkers te ontwikkelen en hen ondersteunen het geleerde in de dagelijkse praktijk toe te passen. Dit lijkt simpel, maar toch ziet Wels veel opleidingsprofessionals hiermee worstelen. Want hoe creëer je échte gedragsverandering die ook werkelijk impact op de organisatie heeft? Deels gaat dit puur op vakkennis, zegt Wels. ‘Dit hoor je in je rugzak te hebben als je met management en medewerkers praat.

Je moet weten waar de ontwikkelbehoefte zit en welke interventie daarbij past.’ Maar het is ook een kwestie van zelf ook een leerhouding aannemen. Want wil een L&D-professional hierin groeien, dan zal hij zichzelf en zijn acties moeten evalueren. ‘Dat betekent dat je meer moet meten en veel moet praten in de organisatie, zegt Wels. ‘Dus zien mensen resultaat? Is het gedrag echt veranderd en wat waren de hindernissen? Dat stukje nazorg is cruciaal. Je kunt gedrag wel willen veranderen, maar soms wordt die gedragsverandering belemmerd door organisatieprocessen die niet goed zitten.’

[alert type=”info” title=”Leestip: Drie waardevolle tips bij het inzetten van e-learning “] Lees het artikel

3. Organisation development expert: zorg voor goede kennis

Ontwikkeling van de medewerker is mooi, maar moet natuurlijk ook zakelijk impact hebben. In deze rol dus de taak aan de L&D-professional om de individuele ontwikkeling van medewerkers te vertalen naar resultaat voor de organisatie. Hier gaat het erom dat de L&D-specialist écht snapt wat de organisatie precies doet. Hoe werkt de markt? Wat zijn de uitdagingen van de organisatie en wat wil deze strategisch bereiken? Dan pas ga je nadenken hoe de organisatie die doelen kan bereiken. Wels: ‘Dat is natuurlijk een andere benadering dan het POP-plan van de individuele werknemer. In deze rol helpt de L&D-professional de organisatie te bouwen aan een veilige leercultuur. Daarin mogen fouten worden gemaakt in plaats van dat ze worden afgestraft.

Bovendien leert niet alleen de individuele medewerker van zijn fout, maar het hele team.’ Hiervoor moeten L&D-professionals natuurlijk voldoende kennis hebben van de business, maar ook van organisatieontwikkeling en verandermanagement. Dat klinkt vanzelfsprekend, maar lang niet al alle L&D-professionals hebben daar een achtergrond in. Wels: ‘Sommigen hebben een L&D-achtergrond, maar anderen zijn vanuit de lijn doorgestroomd naar deze functie. Voor beiden gaat het er dus om dat ze voldoende kennis hebben van organisatieontwikkeling en van welke interventiestijlen en organisatiestijlen ze gebruik kunnen maken.’

Dit artikel is verscheen als eerste op overPersoneelsplanning.nl: ‘3 Strategische tips voor de opleidingsprofessional‘