Portfoliomanagement heeft zich ontwikkeld tot een van de belangrijkste schakels tussen strategie en uitvoering binnen veel (bedrijfs)organisaties. Waar het begrip in de financiële wereld doorgaans verwijst naar het beheren van beleggingsportefeuilles, gaat het in de managementliteratuur over het systematisch selecteren, prioriteren en monitoren van projecten, programma’s en producten die gezamenlijk de strategische koers van de organisatie ondersteunen (Meskendahl, 2010).

Het belang hiervan neemt toe in een omgeving die wordt gekenmerkt door technologische disrupties, globalisering en maatschappelijke transities zoals duurzaamheid en digitalisering. Organisaties beschikken doorgaans over meer potentiële initiatieven dan middelen, waardoor het portfoliomanagementproces bepaalt welke inspanningen strategisch prioriteit krijgen. Toch is de praktijk weerbarstig: empirisch onderzoek laat zien dat traditionele benaderingen, die vooral focussen op initiële selectie, frequent tekortschieten in dynamische contexten (Jonas, Kock & Gemünden, 2013).

Portfoliomanagement moet daarom niet langer worden opgevat als een administratief hulpmiddel, maar als een strategische discipline die organisaties in staat stelt continu keuzes te herijken, spanning tussen korte- en langetermijndoelen te balanceren en waarde te realiseren die verder gaat dan louter directe financiële opbrengsten. In dit artikel worden daarom de meest actuele inzichten weergegeven en laat zien hoe portfoliomanagement kan functioneren als een integraal instrument voor strategische wendbaarheid en waardecreatie.

Wilt u aan de slag met Product Management binnen uw organisatie?

Productmanagement is een dynamische discipline en als productmanager heeft u een belangrijke rol binnen de organisatie. U bent een centrale schakel tussen research, productontwikkeling, marketing, sales en finance. Lees meer

Dynamisch balanceren in plaats van statische selectie

Eén van de meest fundamentele verschuivingen betreft de overgang van statische selectie naar dynamisch balanceren. Traditioneel werden portfolio’s vastgesteld in periodieke beslissingsrondes, waarna de focus vooral lag op controle en uitvoering. In de huidige praktijk blijkt echter dat strategieën voortdurend aan verandering onderhevig zijn. Hierdoor moeten portfolio’s iteratief worden herzien. Het concept van dynamic capabilities benadrukt dat organisaties concurrentievoordeel behalen door middelen en processen flexibel te herconfigureren in reactie op interne en externe ontwikkelingen (Killen & Kjaer, 2012).

Het visualiseren van afhankelijkheden en scenario’s wordt hierbij steeds belangrijker. Door gebruik te maken van roadmaps, afhankelijkheidsdiagrammen en data-analyse kunnen organisaties interdependenties beter begrijpen en sneller inspelen op onverwachte veranderingen. Daarmee verschuift de rol van portfoliomanagement van statisch selecteren naar dynamisch balanceren, waarbij continuïteit en flexibiliteit hand in hand gaan.

Strategische alignment als succesfactor

Strategische alignment vormt een tweede pijler van effectief portfoliomanagement. Het gaat hierbij om de mate waarin projecten en producten bijdragen aan de strategische doelen van de organisatie. Empirisch onderzoek laat zien dat alignment een directe invloed heeft op de prestaties van zowel portfolio’s als de gehele organisatie (Meskendahl, 2010). Alignment gaat echter verder dan een eenmalige toets bij de selectie. Jonas, Kock en Gemünden (2013) tonen aan dat alignment gedurende de gehele levenscyclus moet worden bewaakt en actief moet worden bijgestuurd.

Het bewaken van alignment vraagt om duidelijke selectiecriteria die zowel strategische als operationele dimensies dekken. Deze criteria kunnen bijvoorbeeld betrekking hebben op innovatie, klantwaarde, duurzaamheid of concurrentiepositie. Zonder dergelijke criteria bestaat het gevaar dat middelen versnipperd raken over projecten die weliswaar waardevol lijken, maar onvoldoende bijdragen aan de kernstrategie.

Ambidexteriteit: balans tussen exploitatie en exploratie

Een derde kernpunt betreft de spanning tussen exploitatie en exploratie. Exploitatie richt zich op het verbeteren van bestaande producten, processen en markten, terwijl exploratie draait om het ontwikkelen van nieuwe kennis en innovaties. Organisaties die deze balans weten te behouden – ook wel aangeduid als ambidexteriteit – blijken beter in staat om zich aan te passen aan veranderende markten en tegelijkertijd stabiele prestaties te realiseren (O’Reilly & Tushman, 2013).

Portfoliomanagement speelt hierin een cruciale rol omdat het middelen toewijst en prioriteiten stelt. Een portfolio dat uitsluitend inzet op exploitatie riskeert op lange termijn irrelevantie, terwijl een portfolio dat volledig op exploratie is gericht financiële instabiliteit kan veroorzaken. De kunst is het creëren van een portfolio waarin incrementele verbeteringen en radicale innovaties elkaar versterken en elkaar niet verdringen.

Governance en transparantie

Een ander belangrijk inzicht betreft de rol van governance en transparantie. Goed portfoliomanagement vereist heldere structuren voor besluitvorming en eigenaarschap. Een Project Portfolio Management Office (PMO) kan fungeren als een centrale actor die niet alleen controleert, maar ook coördineert en ondersteunt. Unger, Gemünden en Aubry (2012) laten zien dat portfoliomanagement succesvoller is wanneer governance niet uitsluitend wordt ingevuld vanuit controle, maar wanneer ook samenwerking en communicatie centraal staan.

Transparantie in besluitvormingscriteria en processen draagt bovendien bij aan het verminderen van conflicten en het vergroten van draagvlak bij stakeholders. Portfoliomanagement wordt daarmee niet alleen een kwestie van procedures, maar ook van cultuur, communicatie en vertrouwen.

Digitalisering en data-analyse

De opkomst van digitale technologieën heeft ook een duidelijke impact op portfoliomanagement. Dashboards, simulaties en data-analyse stellen organisaties in staat hun portfolio’s te monitoren en bij te sturen met realtime-informatie. Met name in de vroege fase van innovatie, de zogeheten front-end, kan digitalisering bijdragen aan een meer systematische en objectieve evaluatie van ideeën (Kock, Heising & Gemünden, 2020).

Daarbij moet echter een kritische kanttekening worden geplaatst. Digitalisering kan leiden tot een overmatige nadruk op meetbare KPI’s, terwijl kwalitatieve en moeilijker kwantificeerbare factoren – zoals strategische fit of culturele impact – onderbelicht blijven. De uitdaging is om digitale hulpmiddelen in te zetten als ondersteuning van besluitvorming, zonder de complexiteit van strategische afwegingen te reduceren tot louter cijfers.

Van kostenbeheersing naar waardecreatie

Een laatste belangrijke ontwikkeling is de verschuiving van kostenbeheersing naar waardecreatie. In traditionele benaderingen lag de nadruk sterk op het reduceren van kosten en risico’s. Hoewel dit nog steeds relevant is, laten studies zien dat organisaties die portfoliobeslissingen primair baseren op financiële kengetallen minder succesvol zijn dan organisaties die nadrukkelijk kijken naar de bredere waarde van hun portfolio’s (Cooper, Edgett & Kleinschmidt, 2001).

Waarde kan verschillende vormen aannemen, zoals klanttevredenheid, innovatievermogen, concurrentievoordeel of maatschappelijke bijdrage. Onderzoek maakt inzichtelijk dat succesvolle organisaties portfoliomanagement inzetten als een hefboom voor duurzame waardecreatie, waarbij financiële prestaties slechts één onderdeel zijn van een bredere afweging (Kock et al., 2020).

Conclusie

Hedendaags portfoliomanagement is geen instrument meer dat louter administratief of controlerend van aard is. Het is een strategische discipline die organisaties in staat stelt hun koers te vertalen naar concrete acties en tegelijkertijd wendbaar te blijven in een dynamische omgeving. Succesvol portfoliomanagement vraagt om vijf samenhangende principes: dynamisch balanceren in plaats van statisch selecteren, het waarborgen van strategische alignment, het faciliteren van ambidexteriteit, het inrichten van transparante governance en het benutten van digitale hulpmiddelen. In combinatie met de verschuiving van kostenbeheersing naar waardecreatie vormt portfoliomanagement de cruciale schakel tussen strategie en uitvoering en daarmee een bepalende factor voor het duurzaam succes van organisaties.

LITERATUUR

1. Cooper, R. G., Edgett, S. J., & Kleinschmidt, E. J. (2001). Portfolio management for new product development: Results of an industry practices study. R&D Management, 31(4), 361–380.
2. Jonas, D., Kock, A., & Gemünden, H. G. (2013). Predicting project portfolio success by measuring management quality—A longitudinal study. IEEE Transactions on Engineering Management, 60(2), 215–226.
3. Killen, C. P., & Kjaer, C. (2012). Understanding project interdependencies: The role of visual representation, culture and process. International Journal of Project Management, 30(5), 554–566.
4. Kock, A., Heising, W., & Gemünden, H. G. (2020). How ideation portfolio management influences front-end success. Journal of Product Innovation Management, 37(6), 513–531.
5. Meskendahl, S. (2010). The influence of business strategy on project portfolio management and its success—A conceptual framework. International Journal of Project Management, 28(8), 807–817.
6. O’Reilly, C. A., & Tushman, M. L. (2013). Organizational ambidexterity: Past, present, and future. Academy of Management Perspectives, 27(4), 324–338.
7. Unger, B. N., Gemünden, H. G., & Aubry, M. (2012). The three roles of a project portfolio management office: Their impact on portfolio management execution and success. International Journal of Project Management, 30(5), 608–620.*

Wilt u aan de slag met Product Management binnen uw organisatie?

Productmanagement is een dynamische discipline en als productmanager heeft u een belangrijke rol binnen de organisatie. U bent een centrale schakel tussen research, productontwikkeling, marketing, sales en finance. Lees meer →