Projecten en programma’s zijn de motor van strategische vernieuwing. Toch laten onderzoeken zien dat een groot deel van (project)portfolio’s niet of slechts beperkt bijdraagt aan strategische doelen (Morris & Jamieson, 2005; Müller, Martinsuo & Blomquist, 2014). Organisaties besteden substantiële middelen aan initiatieven die gefragmenteerd, overlappend of onvoldoende geprioriteerd zijn. Dit leidt tot inefficiënties, mislukte implementaties en gemiste waardecreatie. Dit roept een fundamentele vraag op: hoe kunnen organisaties hun portfolio zo inrichten dat het daadwerkelijk de strategie ondersteunt en maximale waarde creëert?
Portfolio-optimalisatie verwijst in dit licht naar het systematisch verbeteren van de inrichting, besturing en evaluatie van een portfolio, met als doel het realiseren van maximale waarde en strategische alignment. Waar traditioneel gezien men zich richt op doen wat gepland is, richt portfolio-optimalisatie zich op kiezen wat ertoe doet.
Portfolio-optimalisatie: kiezen wat ertoe doet
Traditionele projectcontrol richt zich op het volgen van voortgang, budgetten en deadlines binnen afzonderlijke projecten. Dat is noodzakelijk, maar ontoereikend om te sturen op waarde en strategische impact. Portfolio-optimalisatie verbreedt de focus naar het geheel van initiatieven en voegt daar een aantal cruciale dimensies aan toe:
1. Selectie en deselectie
Een volwassen portfolio begint bij de vraag: welke initiatieven verdienen überhaupt een plek? Selectie gebeurt op basis van strategische fit, haalbaarheid en verwachte baten. Even belangrijk is deselectie: projecten die onvoldoende bijdragen of hun relevantie verliezen, moeten actief worden beëindigd. Dit voorkomt dat organisaties middelen vasthouden in “zombieprojecten” die energie verbruiken maar weinig opleveren.
2. Prioritering
Omdat middelen beperkt zijn, is niet alles tegelijk uitvoerbaar. Portfolio-optimalisatie vraagt om een rangschikking van initiatieven op basis van toegevoegde waarde, risico’s, afhankelijkheden en capaciteitsdruk.
Hoe werkt dit in de praktijk?
- Scoringmodellen en beslismatrices (bijv. Archer & Ghasemzadeh, 1999) bieden een objectieve basis.
- Afhankelijkheden (bijv. volgordelijkheid in IT-transities) worden expliciet gemaakt.
- Capaciteitsplanning voorkomt overbelasting van kritieke teams of functies.
3. Dynamische herallocatie
In dynamische markten is een portfolio nooit statisch. Portfolio-optimalisatie veronderstelt een cyclisch proces van herprioritering en middelenverschuiving. Nieuwe kansen kunnen worden toegevoegd, terwijl lopende initiatieven worden bijgestuurd of stopgezet.
4. Benefits management
Veel organisaties rapporteren nog steeds primair op output: oplevering van producten, systemen of diensten. Portfolio-optimalisatie richt zich op outcome en impact: welke baten zijn daadwerkelijk gerealiseerd, en dragen deze bij aan strategische doelen?
Breese (2012) benadrukt dat benefits management meer is dan een meetinstrument; het is een governanceproces dat eigenaarschap, accountability en continue toetsing van aannames vereist.
5. Transparantie in informatievoorziening
Een portfolio kan alleen optimaal worden bestuurd als er één consistente dataset beschikbaar is ten behoeve van besluitvorming. Versnipperde informatie leidt tot politiek en wantrouwen; een “single source of truth” zorgt voor transparantie, vergelijkbaarheid en snelheid.
Een raamwerk voor portfolio-optimalisatie
Op grond van literatuur en praktijkervaring kan een raamwerk voor portfolio-optimalisatie worden onderscheiden met vijf kernelementen:
- Diagnose
Uitvoeren van een portfolio-scan: inventarisatie van lopende initiatieven, hun strategische bijdrage en batenpotentieel. - Besluitvorming en criteria
Ontwikkel een expliciet besliskader met criteria zoals strategische fit, risico-exposure, synergie en resourcebehoefte (Archer & Ghasemzadeh, 1999). - Deselectie en stopcriteria
Formuleer drempelwaarden voor het voortzetten of stoppen van initiatieven, zodat sunk cost bias wordt vermeden. - Batenrealisatie en monitoring
Veranker benefits management: koppel initiatieven aan meetbare waarde-indicatoren en toets de realisatie. - Strategisch-organisatorische integratie
Positioneer portfoliomanagement als cockpitfunctie die strategie en operatie verbindt. Dit vereist niet alleen processen en tooling, maar ook leiderschap en cultuur die waarde centraal stellen.
De rol van de portfoliomanager
De portfoliomanager wordt in dit perspectief niet primair gezien als rapporteur van voortgang, maar als guardian of value. Zijn of haar taak is het integreren van informatiestromen, het faciliteren van transparante besluitvorming, en het waarborgen dat het portfolio bijdraagt aan de collectieve ambitie. Daarmee is de portfoliomanager een strategisch actor, eerder vergelijkbaar met een CFO voor investeringsbeslissingen dan met een controller die alleen de voortgang monitort.
LITERATUUR
- Archer, N. P., & Ghasemzadeh, F. (1999). An integrated framework for project portfolio selection. International Journal of Project Management, 17(4), 207–216.
- Aubry, M., & Lavoie-Tremblay, M. (2018). Rethinking organizational maturity in projects: A multi-level perspective. International Journal of Managing Projects in Business, 11(1), 75–94.
- Breese, R. (2012). Benefits realisation management: Panacea or false dawn? International Journal of Project Management, 30(3), 341–351.
- Cooper, R. G., Edgett, S. J., & Kleinschmidt, E. J. (2001). Portfolio management for new product development: Results of an industry practices study. R&D Management, 31(4), 361–380.
- Ibbs, C. W., & Kwak, Y. H. (2000). Assessing project management maturity. Project Management Journal, 31(1), 32–43.
- Killen, C. P., & Hunt, R. A. (2010). Dynamic capability through project portfolio management in service and manufacturing industries. International Journal of Managing Projects in Business, 3(1), 157–169.
- Morris, P. W. G., & Jamieson, A. (2005). Moving from corporate strategy to project strategy. Project Management Journal, 36(4), 5–18.
- Müller, R., Martinsuo, M., & Blomquist, T. (2014). Project portfolio control and portfolio management performance in different contexts. Project Management Journal, 45(5), 36–50.
- Too, E. G., & Weaver, P. (2014). The management of project management: A conceptual framework for project governance. International Journal of Project Management, 32(8), 1382–1394.
Wilt u aan de slag met Product Management binnen uw organisatie?
Productmanagement is een dynamische discipline en als productmanager heeft u een belangrijke rol binnen de organisatie. U bent een centrale schakel tussen research, productontwikkeling, marketing, sales en finance. Lees meer →
