Grip en inzicht in een hybride (Agile) veranderomgeving

Ook bij Portfoliomanagement in een hybride omgeving, waarbij we beginnen met het invoeren van agilewerken, is de eerste stap in volwassenheid het zorgen voor grip en inzicht. De belangrijkste vragen blijven:‘doen we de goede dingen’ en ‘doen we de dingen goed’. Maar toch komt de verantwoordelijkheid van realisatie laag in de organisatie te liggen en willen we voorspelbaar zijn en verantwoording kunnen afleggen aan de stakeholders. 

Dit betekent sturen op afhankelijkheden, budgetten, resources en risico’s. Meten op toegevoegde waarde en productiviteit. De benodigde portfolio-omgeving hiervoor inrichten gebeurt stap voor stap, en zowel aan de harde als zachte kant per volwassenheidsfase. In een hybride portfolio-omgeving leidt dit tot:
– Voorspelbaarheid,
– Duidelijke processen,
– Kaders en richtlijnen,
– Structuur  en governance,
– Dashboards en praatplaten,
– Bijbehorend gedrag en cultuur.

Portfoliomanagement:

UBS Kieswijzer

Projectportfolio management is het opstellen, plannen en bijsturen van veranderingen in een portfolio, zodanig dat de juiste initiatieven worden geselecteerd en uitgevoerd. Dit met als doel dat het totaal aan veranderingen maximale waarde toevoegt aan de strategische doelstellingen van de organisatie. Het bij elkaar brengen van de vraag om verandering en het aanbod en gebruik van schaarse middelen. Oftewel, doen we de goede dingen en doen we de dingen goed om strategische doelen te bereiken.

Binnen veel organisaties wordt een start gemaakt met Agile werken. Vooral om de realisatie van de veranderingen sneller te kunnen doorvoeren. In zo’n hybride agile omgeving vindt het bepalen van de prioritering en volgorde van realisatie van de producten laag in de organisatie plaats. Ze hebben immers het beste zicht op beschikbaarheid van de middelen. Maar boven in de organisatie werkt men nog op de klassieke manier, waarbij grip, inzicht en voorspelbaarheid belangrijk gemeengoed is.

Waar gaan we nu op sturen, hoe zorgen we voor grip en inzicht en hoe gaan we ons verantwoorden? We zijn gestart met het invoeren van Agile werken, maar wat hebben we nodig op portfolioniveau?

.

.

.

Stap 1. Get it Prioritized
De directie en portfoliomanager zijn verantwoordelijk voor het bundelen van de vraag en deze op basis van de organisatiedoelstellingen te prioriteren en vast te leggen in het portfolioplan. Per onderdeel wordt de gewenste waarde vastgelegd. Dit is het richten van de portfolio. Hieruit ontstaat de portfoliowall, een weergave van de portfolio welke makkelijk inzicht geeft. De vastgestelde portfolio geeft de richting voor de rest van de organisatie om op te sturen. Binnen de portfolio zijn zij verder verantwoordelijk voor het leggen van Inhoudelijke verbanden tussen verschillende speerpunten, mandatering bij Go/No-go moment (budget) en verantwoording van het totale portfolio richting stakeholders.

Richten
Opstellen en bewaken roadmap.
Op basis van strategische doelen de prioriteiten vaststellen.
Vaststellen wat de waarde/effect is per speerpunt.
Opstellen startdocument met probleemdefinitie.

Inhoudelijke samenhang
De samenhang tussen de speerpunten en onderliggende epics moeten duidelijk in kaart gebracht zijn, en op gestuurd worden.
In kaart brengen welke speerpunt/epic welk doel realiseert, welke waarde heeft, en waar de samenhang zit met andere epics.

Verantwoording afleggen:
– Zijn we in staat om onze strategische doelen te realiseren.
– Welke prioriteiten stellen we met welke waarde.
– Wat is de voortgang van de waarde realisatie.
– Uitnutting van beschikbare middelen.
– Risico’s.

Stap 2. Get it Ready
In de volgende stap vertalen de productowners de speerpunten naar scherp gedefinieerde epics en zorgen voor heldere startdocumenten. Ze rapporteren over welke backlog ze hebben, keuzes die ze daarbij maken en de korte- en lange termijn planning (KANBAN). Voor een wendbare organisatie is een volledig gevulde pijplijn (backlog) nodig, met een duidelijke visie die aansluit bij de richting die door de directie is gegeven.

We houden grip op de epics door:
– Neerzetten van een duidelijk proces van prioriteren van de epics. Per epic moet duidelijk zijn welke waarde deze oplevert, tegen welke kosten (capex/opex).
– Standaardiseren van de startdocumenten zodat eenduidig gerapporteerd kan worden, en ze met elkaar vergeleken kunnen worden.

Rapportage over de backlog, de planning en de op te leveren waarde maakt de verandering voorspelbaar. De scrumteams werken het meest effectief en efficiënt als de pijplijn duidelijk en goed gevuld is. De verander organisatie is het meest wendbaar als de scrumteams dynamisch zijn. Voorwaarde is dat er inzicht is in de pijplijn en de benodigde capaciteit (skills). Met deze wendbaarheid is de kans groter dat de verwachtingen gehaald worden. Toch is er ook een keerzijde. Door veel wisselingen in een scrumteam, kan de organisatie energie wegzakken door verminderd teamgevoel en trots. Het grotere doel (richting) is niet meer voor iedereen zichtbaar en de afspraken en leiderschap zijn elke keer anders. Het team moet hierop steeds aanpassen.

Stap 3. Get it Done
De afzonderlijke scrumteams zijn verantwoordelijk voor het realiseren van een gedeelte van de epics (stories). Dit zijn zelfsturende teams die op basis van prioriteit, stap voor stap hun resultaten opleveren. Resultaten die toegevoegde waarde hebben voor de organisatie en die een bijdrage leveren aan de totale verandering. Ze hebben de verantwoordelijkheid om samen met de gebruiker, en door onderlinge interactie, in te spelen op de continu veranderende omgeving. Maar wel binnen de gestelde doelen, richting, verwachte waarde en kosten. Immers de epics zijn beoordeeld op verwachte waarde en budget.

Hoe meten we de voortgang?
– Doorleven en uitvoeren van het Scrum proces. Het is een andere manier van werken.
– Vooraf goed definiëren welke stories worden meegenomen in de sprint en de verwachte waarde daarvan.
– Rapporteren over de resultaten (toegevoegde waarde) van de sprints. Dus op kwaliteit.

Portfoliomanagement gaat onder andere over ‘Doen we de goede dingen’. We willern nog steeds weten of we onze strategie gaan bereiken en tegen welke kosten (voorspelbaarheid). Dus moeten we continue toetsen of de epics gerealiseerd worden volgens planning en budget. Worden de stories op basis van prioriteit opgepakt? En als de prioriteit verschuift, dan bijsturen.

Stap 4. Get it in production
Deze stap staat in het teken van het in productie nemen van de opgeleverde resultaten en het realiseren van de waarde / effecten. Als de resultaten in productie worden genomen, leveren ze waarde op. Of dit ook werkelijk gebeurt, is afhankelijk van de gebruiker en de omgeving. Het effect moet achteraf worden gemeten. Per doelstelling, per speerpunt en per epic is de verwachte waarde vastgesteld. Door de stories en later ook epics in productie te nemen, kan de waarde worden vastgesteld.

Vanuit de portfoliogedachte over grip, inzicht en voorspelbaarheid, willen we ook weten of we de dingen goed doen. Zijn we in staat om onze strategie en de veranderingen te behalen op een efficiente en effectieve wijze. Daarvoor is naast het rapporteren over budget en tijd per speerpunt, het rapporteren over waarde belangrijk. Aan de waarde kunnen we aflezen of we de dingen op een lager niveau dan de speerpunten of epics goed hebben gedaan.

Conclusie:
Portfoliomanagement in een hybride agile veranderomgeving betekent: zeggen hoe je het hebben wilt in de vorm van waarde die bijdraagt aan het realiseren van de strategie/verandering. Dus een duidelijk beeld scheppen van de waardedoelen, kaders en richtlijnen. Het vertalen van deze doelen in concrete acties. Het prioriteren van werkzaamheden en op te leveren deelproducten gebeurt lager dan het portfolioniveau. Het bij elkaar brengen van vraag en aanbod gebeurt niet meer op portfolioniveau.

Vervolgens is het wel aan portfoliomanagement om de voortgang te bewaken en erop toe te zien dat de gewenste waarde en effecten worden behaald. Dus nog steeds: ‘Doen we de goede dingen en doen we de dingen goed’.

Auteur: Thijs Jonker, werkzaam als Managing Partner bij Intermedius. Intermedius ondersteunt organisaties bij het professionaliseren van projectportfoliomanagement. Veranderingen brengen wij op een gestructureerde en bestuurbare wijze tot een succes. Hierbij staat het verbinden van mensen en middelen centraal. U kunt bij ons terecht voor professioneel advies, de implementatie van veranderingen en het hercreëren van teams in een portfolio-omgeving. Onze hechte groep van consultants staat u met veel diversiteit aan kennis en kunde bij.