Van jaarplannen naar Rolling Strategy

jaarplannen

Jaarplannen, kaderbrieven en beleidsplannen zijn al achterhaald als de inkt nog niet is opgedroogd. Naast een wendbare organisatie is ook het snel kunnen aanpassen van de strategie een belangrijke succesfactor. Om te kunnen overleven hebben organisaties ‘rolling strategy’ nodig. Hoe ziet dat er in de praktijk uit?

Rolling Strategy – Het idee

Wendbare organisaties kiezen voor een ‘rolling strategy’. Dit is een continu strategieproces waarbij het bepalen én uitvoeren van de strategie hand in hand gaan. Deze aanpak komt in één zin neer op: ‘kijk vooruit en redeneer terug’. De essentie van rolling strategy is als volgt: je kijkt een aantal jaren vooruit (visie en ambities) en redeneert terug naar nu (huidige situatie). Vervolgens bepaal je wat je op korte en iets langere termijn wilt bereiken (markt- en klantgedreven doelen) en bepaal je de strategische agenda met bestaande en nieuwe strategische speerpunten (externe gerichtheid).

UBS Kieswijzer

Je bepaalt dus welke nieuwe speerpunten opgepakt worden en welke lopende speerpunten qua inhoud en planning worden gewijzigd, uitgesteld of gestopt. Dit herhaal je net zo vaak als nodig, bijvoorbeeld ieder kwartaal, of desnoods iedere maand, zodat het een continu proces wordt. Deze aanpak zorgt ook voor een continu leerproces op basis van feedback uit de steeds veranderende omgeving waardoor je sneller en beter weet wat er speelt en direct kan besluiten.

De frequent vastgestelde strategische speerpunten worden door directeuren en managers opgepakt, doorvertaald naar het eigen aandachtsgebied en uitgevoerd. De consequentie van de nieuwe strategische agenda is dat je in meer of mindere mate resources gaat verschuiven (heralloceren) over organisatieonderdelen, afdelingen en teams heen. Dat speelde altijd al, maar wendbare organisaties doen dat sneller, gemakkelijker en effectiever. Die zitten niet vast aan een jaarlijkse planning- en controlcyclus en goedgekeurde jaarplannen met ‘bevroren’ toewijzingen van mensen, middelen en budgetten. Zo’n rolling strategy-proces kun je op verschillende manieren inrichten, bijvoorbeeld  zoals Spotify doet.

Bets board bij Spotify

Vanaf het allereerste begin heeft Spotify een platte organisatiestructuur met zelfsturende teams die men squads, chapters en tribes noemt. Een van zijn grootste fouten noemt Daniel Ek, oprichter en CEO van Spotify, de ‘duizend bloemen bloeien’-aanpak. Met het werk werd in het begin namelijk ook de besluitvorming over projecten, resources en prioriteiten naar de vele zelfsturende teams gedecentraliseerd. Decentralisatie van besluitvorming, daar geloofde Daniel Ek heilig in. Er kwam alleen weinig van terecht. Er werden honderden projecten gestart, maar weinig projecten werden succesvol afgerond. Veel projecten bleken achteraf gezien wel een goed idee, alleen was de timing vaak niet juist. Ook klopte de volgorde van projecten vaak niet en had men voor al die projecten onvoldoende resources. Voor Daniel Ek genoeg reden om zijn aanpak te veranderen. Spotify werkt nu met een ‘bets board’ met precies tien strategische projecten, niet meer en niet minder. Ongeveer 40%-50% van de resources wordt ingezet op de strategische projecten. De overige resources werken aan ‘daily business’. Daniel Ek stuurt zelf deze tien strategische projecten aan die geleid worden door cross-functioneel werkende managers. Hoe de projecten precies worden uitgevoerd kunnen de teams zelf bepalen. Elke twee weken monitort Daniel Elk de prestaties van zijn ‘bets’ en overlegt hij met de verantwoordelijke managers. Daar waar nodig worden problemen opgelost of geschoven met resources van het ene naar het andere project. Want zo zegt Daniel Ek: “The most important thing I can do is direct those resources, push them in a direction.”

Wendbare organisaties zijn lerende organisaties

Een rolling strategy-proces is één van de elf bouwstenen van een wendbare organisatie. Naast bekendere bouwstenen als agile werken, zelforganisatie en scrummen in projecten. Het is een manier van kijken, denken en doen die je op ieder niveau in de organisatie kunt toepassen.

Je wordt niet van vandaag op morgen strategisch wendbaar en een one size fits all-aanpak bestaat niet. Kies geen blauwdrukoplossing maar ‘practice what you preach’. Wil je een wendbare en zelforganiserende organisatie worden, doe dit dan op een wendbare en zelforganiserende manier. Wendbare organisaties zijn lerende organisaties, ook als het gaat om het vaststellen en uitvoeren van de strategie.

Wendbare strategie op één A4

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in het boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken. Dit boek is te koop bij alle (online) boekwinkels zoals Managementboek.nl en Bol.com.