Laat ik deze blog beginnen met een persoonlijke stelling: “Zolang je werkt vanuit een klant/leverancier-verhouding is elke optimalisatie een sub-optimalisatie en dus niet het meest effectief.” Hoe ik tot deze overtuiging ben gekomen? Dat leest u in deze editie van mijn blogreeks over waardecreatie in de maakindustrie.

Organische samenwerking

In de maakindustrie komen de meeste samenwerkingen voort uit traditionele klant/leverancier-verhoudingen. Zij zijn aanvankelijk niet proces- maar bovenal prijs- of capaciteitsgericht; de klant zoekt om een van die redenen een leverancier die een deel van zijn ontwerp- of productieproces kan verzorgen.

De klant meldt zich aan de poort van je bedrijf en legt zijn wensen op tafel en jij doet er alles aan om aan alle wensen te voldoen. In dit stadium komen o.a. de materialen, de richtlijnen voor het ontwerp of assembleren en de gewenste leveromvang via de klant binnen. De klant betaalt en de klant bepaalt, dat is het uitgangspunt.

Pas wanneer het vertrouwen van de klant is gewonnen ontstaat er ruimte voor diversificatie en voor een intensievere, bredere en meer gelijkwaardige samenwerking. Dit organische proces ontvouwt zich doorgaans langs voorspelbare lijnen: de klant heeft een prijs- of capaciteitsprobleem, de leverancier lost dit probleem op, de klant is tevreden en begint ook andere werkzaamheden uit te besteden. Samen met het langzaam opgebouwde vertrouwen groeit de ruimte voor andere vormen van samenwerking.

De leverancier kan de inkoop van de nodige materialen op zich nemen en uiteindelijk halffabrikaten of gereed product van de plank of in consignment leveren. Voor de klant levert dit logistieke en financiële voordelen op. Dit is een toegevoegde waarde die je als leverancier of in ons geval als (elektro)technisch assemblagebedrijf alleen kunt leveren als de klant daar zelf voor open staat. Ofwel: in deze fase bepaalt de betalende klant en is de ruimte om te optimaliseren voor de leverancier beperkt.

De leverancier kan zijn interne werkwijze zo goed mogelijk afstemmen op de klantwensen en omstandigheden waarmee hij te maken heeft, maar heeft weinig invloed op die omstandigheden zelf: de wijze van aanleveren van materialen, de informatieoverdracht vanuit de klantorganisatie, logistieke processen, testprocedures, etcetera. Elke optimalisatie die in deze fase van de samenwerking plaatsvindt is per definitie een beperkte optimalisatie en daarmee minder effectief dan een optimalisatie die vanuit een gezamenlijke visie of een gezamenlijke aanpak ontstaat.

Een voorbeeld: voor een van onze klanten voerden wij tests uit op de door onze medewerkers geassembleerde besturingskasten. Later bleek dat de klant zelf nog enkele wijzigingen in de kast doorvoerde, wat de resultaten van onze eindcontrole overbodig maakte. Dit kwam aan het licht toen wij een meer open en gelijkwaardige samenwerking met de klant hadden bereikt en gezamenlijk de procedures rondom het onderwerp ‘eindcontrole’ wilden optimaliseren.

Nieuwe verhoudingen

Dienstbaarheid aan de opdrachtgever en de primaire klantwensen, met inzet van alle beschikbare flexibiliteit van je organisatie, het is en blijft belangrijk om het vertrouwen van je klanten te verdienen.

Maar waar de aloude klant/leverancier-verhouding vroeger in steen gebeiteld leek (al kwam het vertrouwen ook toen al te voet en ging het te paard), daar vraagt de markt tegenwoordig om intensievere samenwerkingsvormen. De eindgebruiker is namelijk steeds minder geïnteresseerd in de toegepaste technieken en materialen, en steeds meer in de bedrijfseconomische resultaten van een specifieke oplossing of organisatie (Total Cost of Ownership).

Om concurrerend en innovatief te blijven is het voor alle marktspelers belangrijk om voortdurend te onderzoeken waar ketensamenwerkingen schaal- en kostenvoordelen kunnen opleveren. Dat is een continu proces waarin de enige constante de veranderlijkheid zelf is.

Dit is alleen mogelijk als marktpartijen elkaar niet uitsluitend als klant of als leverancier zien, maar als partners die beide open en oplossingsgericht samenwerken en een gezamenlijk belang dienen: dat van de eindgebruiker. Blijf je echter in de klant/leverancier verhouding hangen, dan kun je intern optimaliseren wat je wilt, maar hou je altijd een mate van inefficiëntie in het ketenproces. Dan ben je als toeleverancier bijvoorbeeld gericht bezig op het verbeteren van doorlooptijden die vervolgens teniet worden gedaan door inefficiënte logistieke processen.

Elke productieketen is zo sterk en efficiënt als de zwakste schakel, en dat is meestal de schakel tussen de afzonderlijke organisaties in de productieketen. Wil je die schakels soepeler laten bewegen, is een kijkje in de keuken bij elkaar een goed begin. Dus open je agenda en maak structureel afspraken voor een bezoek aan je vaste klanten en toeleveranciers. En laat tijdens die bezoekjes de oogkleppen van de allesbepalende klant dan wel de bril van de timide toeleverancier thuis, dan gaat er voor iedereen een wereld open waarin we het samen beter kunnen doen.

Auteur: Nick Simonis

Mogelijk ook interessant

In het verlengde van de inhoud van de artikelen op onze website, biedt Utrecht Business de mogelijkheid op het onderwerp/vakgebied een opleiding te volgen. Hiertoe worden verschillende varianten aangeboden.