Organisatieontwikkeling

  • Welke cursus past bij mij?
  • Brochure aanvragen
  • Stel een vraag
  • Brochure aanvragen
  • Welke cursus past bij mij?

OrganisatieontwikkelingOrganisatieontwikkeling

Bedrijfsontwikkeling; of ‘Business Development’ is een veelgebruikte systematische werkwijze van bedrijven voor het simultaan ontwikkelen van bedrijf en personeel. Simpel gezegd is business development de synergie die ontstaat vanuit collectieve kracht van individuen die op enig moment in de tijd effectief samenwerken. Er wordt in dit soort (ideale) situaties als team bijgedragen aan de bedrijfsdoelen en bedrijfsresultaten waardoor organisaties in staat worden gesteld om door te groeien. Om in deze positie te komen, dienen organisaties een soort van gemeenschappelijke manier van (werk)denken eigen te maken die er uiteindelijk voor zorgt dat medewerkers het juiste gedrag gaan vertonen en de juiste competenties hebben en aanwenden. Het moge duidelijk zijn dat niet niet van vandaag of morgen te realiseren is. Het vergt doorgaans bloed, zweet en tranen.

Wat is organisatieontwikkeling ?

Het ontwikkelen van bedrijven gaat over het verwezenlijken van noodzakelijke organisatieveranderingen om uiteindelijk succesvol te kunnen zijn. Veel veranderingen zijn extern ingegeven; de concurrentie neemt toe, de marktvraag neemt af of de klant laat van zich horen. Maar sommige veranderingen komen ook van binnenuit. Elke organisatie ziet zich op een bepaald moment gedwongen om iets aan te passen in het beleid. Soms is dat rigoureus, meestal geleidelijk. Wat alle veranderende bedrijven gemeen hebben, is dat het gezamenlijk moet gebeuren. Een verandering kan alleen succesvol zijn als iedereen (of in elk geval zoveel mogelijk mensen) meegaan in de verandering. Om dit mogelijk te maken, dient de juiste verander- en ontwikkelkennis en expertise in huis te worden gehaald en kundig uit te worden gerold. Hiervoor zijn allerhande instrumenten, tools, theorieën, ervaringsdeskundigen voorhanden. Het is aan de (veranderende) bedrijven om hier de juiste mix voor samen te stellen die past bij de veranderbehoefte.

Welke typen organisatieverandering zijn er ?

Organisatieveranderingen komen in veel verschillende vormen voor. In de eerste plaats verschillen ze in omvang, ten tweede vaak in de manier waarop ze worden doorgevoerd, ten derde in de mate van vrijwilligheid (om ze door te voeren) en ten slotte is er een onderscheid in een geplande of ongeplande verandering.

De mate van omvang

De meeste mensen denken bij veranderingen aan grootscheepse ”veranderoperaties” zoals bekend bij grote organisaties. Processen die jaren in beslag nemen en waarbij een veelheid aan belangengroeperingen betrokken zijn. De meeste veranderingen zijn echter kleiner van aard en makkelijker door te voeren. Denk bijvoorbeeld aan de installatie van een nieuwe IT-infrastructuur of een verandering van projectmethode.

De manier van doorvoeren

De wijze waarop veranderprocessen worden doorgevoerd verschillen ook erg van elkaar. Veel veranderprocessen zijn geleidelijk van aard. denk hierbij aan een design agency die in 10 jaar tijd van 5 naar 50 medewerkers groeit. Er zijn ook sprongsgewijze veranderingen. Denk hier bijvoorbeeld aan een fusie, overname of verkoop van een bedrijfsonderdeel waardoor in een klap 20 procent van het personeelsbestand ontslagen wordt.

De mate van vrijwilligheid

Een ander onderscheid is te maken in de mate van vrijwilligheid. Sommige veranderingen worden opgelegd van hoger hand en andere veranderingen worden ingegeven vanuit de eigen kracht of wens om iets te veranderen. Het moge duidelijk zijn dat de opgelegde verandering op minder steun en acceptatie kan rekenen dan een verandering die zelf geïnitieerd wordt.

(On)geplande veranderingen

Tot slot kan er een onderscheid worden gemaakt tussen geplande en ongeplande veranderprocessen. Wanneer het gaat om een gepland proces, dan is er onderzoek gedaan; zijn er projecten gedefinieerd, met heldere faseringen. Er is op voorhand duidelijk wie wat waar en wanneer doet. Bij ongeplande veranderingen is dit allemaal niet aan de orde. Ongeplande veranderingen komen ad hoc en worden er door gepusht. Er is doorgaans dan ook niet veel intern draagvlak voor dit soort veranderingen.  

Waarom is organisatieontwikkeling nodig?

UBS Kieswijzer

Elke organisatie dient van waarde te zijn voor haar klanten. pas wanneer dit het geval is, is er bestaansrecht. Om in deze situatie te komen, zijn er in het verleden keuzes gemaakt over hoe het bedrijf die waarde het beste kan leveren en hoe het hen het beste onderscheid van de concurrentie. Qua waardecreatie-strategieën kan er een onderscheid worden gemaakt in drie typen, te weten: Product Leadership, Operational Excellence en Customer Intimacy. Wanneer een organisatie een Product leadership-strategie voert, dan wil zij met baanbrekende nieuwe producten waarde creëren. Denk hierbij aan Apple of Audi. Bedrijven die Operational Excellence hoog in het vaandel hebben staan, leveren doorgaans zeer betrouwbare producten tegen goede prijzen. Denk bijvoorbeeld aan Ikea, McDonalds of Hema). Tot slot wordt er door veel bedrijven een Customer Intimacy-strategie gehanteerd. Deze strategie gaat uit van maatwerk en het centraal stellen van de klantbehoefte. Denk hierbij aan Spyker Cars of Jaguar. Afhankelijk van de gekozen waardecreatiestrategie wordt uiteindelijk de organisatie ingericht en moet gaan blijken of de geplande waardecreatie daadwerkelijk geleverd kan worden. Het moge duidelijk zijn dat monitoring van de strategie-in-uitvoering erg belangrijk is. Helaas zijn er nogal wat bedrijven die geen heldere strategische keuzes hebben gemaakt, waardoor bedrijfsgroei stagneert en medewerkers niet precies weten wat er van ze verlangd wordt. Gevolg: klanten lopen langzaam maar zeker weg en het bestaansrecht van de organisatie brokkelt langzaam af. Op enig moment moet er zodoende iets veranderen ….

Hoe kun je een organisatie ontwikkelen?

Het belang en noodzaak van organisatieontwikkeling is inmiddels duidelijk. De vraag die zich nu aan dient is: Hoe kun je organisaties (duurzaam) ontwikkelen? Bij dit soort vraagstukken (bedrijfsontwikkeling en -verandering) dient allereerst het besef te komen dat organisatieverandering geen incidentele ingreep is maar een duurzaam proces wat met beleid en de nodige aandacht uitgevoerd dient te worden.

Familiebedrijven als voorbeeld

Een voorbeeld van bedrijven die dit normaliter goed voor elkaar hebben, zijn familiebedrijven. Dit soort organisaties zijn veelal stabiel en gefocust op de wat langere termijn. Mensen en medewerkers zijn vaak sterk verbonden met het bedrijf, onderschrijven het beleid en hebben veelal  ‘hart voor de zaak’. De dynamiek van dit soort bedrijven wordt dan ook vaak als voorbeeld gebruikt door organisaties die zelf willen veranderen. Wanneer men de opgedane kennis en inzichten plot op de eigen organisatie, kan men hier vervolgens veel van leren. Wat echter het belangrijkste is om uiteindelijk te komen tot duurzame verandering is dat men de unieke dynamiek van de eigen organisatie begrijpt en onderkent. Pas dan zijn ingrepen mogelijk die kunnen leiden tot gewenst gedrag.

De oplossing: terug naar de basis

Bij elke verandering of ontwikkeling zal men zich moeten bedenken wat de interventie bijdraagt aan het bestaansrecht van de organisatie. Is dit positief ? (met andere woorden: draagt het bij aan waardecreatie?) dan is het in essentie een groede ingreep. Wanneer men continue denkt en handelt vanuit de bedoeling van de organisatie zorgt dit ervoor dat er geen misverstanden of onduidelijkheden kunnen ontstaan omdat er gehandeld wordt vanuit de missie, visie en doelen. De goals van een reorganisatie dienen dan ook grotendeels overeen te komen met de bedrijfsdoelen wat weer zorgt voor een goed fundament om te komen tot de gewenste organisatieontwikkeling.

Wat levert organisatieverandering doorgaans op?

Verandermanagement is een vak. Dat blijkt wel uit het feit dat het merendeel van alle veranderprocessen doorgaans faalt. Onderzoek wijst uit dat maar liefst 70 procent van alle veranderprocessen in organisaties mislukken ! Hier zou je de moed van in de schoenen kunnen zakken. Het is echter niet heel vreemd dat dit percentage zo hoog is. Dit komt met name omdat de meeste veranderingen gewoon opgelegd worden van hoger hand. Medewerkers moeten verplicht mee in de verandering en hebben verder niet veel in te brengen. Het mag duidelijk zijn dat dit niet op veel steun kan rekenen onder het personeel wat de kans op ”failure” dus enorm verhoogt

Positieve trend: zet in op menselijk kapitaal

De oplossing om tot meer succesvolle veranderingen te komen, is eigenlijk een vrij voor de hand liggende. Zet in op menselijk kapitaal; betrek mensen en laat ze meebeslissen over veranderingen. Tegenwoordig wordt het bedrijfsresultaat van veel bedrijven behaald door een unieke combinatie van talent, inzet en ideeën en uitvoering van en door medewerkers. Met andere woorden: het personeel is belangrijk en doet ertoe. Erken en herken dit en betrek hen bij voorgenomen veranderprocessen. Zodoende ontstaat er veel meer steun en sympathie voor veranderingen. Cijfers staven dit inmiddels ook. Uit onderzoek blijkt namelijk dat bedrijven die hun menselijk kapitaal ‘goed’ managen, gemiddeld 40% productiever zijn dan bedrijven die dit ‘minder goed’ doen. Tevens blijkt dat de winstmarges van deze bedrijven 30 tot 50% hoger zijn dat het bedrijfstakgemiddelde. Tel uit je winst !

Welke kosten zijn er gemoeid met organisatieontwikkeling?

De kosten van organisatieontwikkeling laten zich lastig in kaart brengen. U kunt zich voorstellen dat een complete reorganisatie van een multinational van een totaal andere grootte is dan wanneer het gaat om de aanschaf van een nieuwe IT-infrastructuur bij het kleinbedrijf. In de basis kan echter wel gesteld worden dat goedkoop in zijn algemeenheid duurkoop is. Men doet er altijd beter aan om een gedegen kosten-batenanalyse te maken, veranderprojecten te definiëren, faseringen te maken en op papier te zetten wie wat wanneer en hoe gaat uitvoeren. Als dit allemaal duidelijk en inzichtelijk is, kan er een goed doordachte keuze worden gemaakt ten aanzien van de te maken kosten en de  potentiële opbrengst van het verandertraject.