Organisatieontwikkeling

Organisatieontwikkeling

Organisatieontwikkeling is een veelgebruikte systematische methodiek voor het tegelijkertijd en in samenhang ontwikkelen van medewerkers en organisatie. … Eigenlijk is organisatieontwikkeling de synergie die ontstaat wanneer individuen teams worden. Ze dragen dan op een volwassen, afhankelijke manier bij aan het gezamenlijk behalen van resultaten, zodat de organisatie kan groeien. Dit begint bij de ontwikkeling van een collectieve mindset en de juiste competenties, gedrag en houding – en dat alles op een creatieve, inspirerende manier.

Wat is Organisatieontwikkeling

Organisatieontwikkeling gaat over het realiseren van verandering(en) in de persoonlijke of organisatorische situatie om succesvol te kunnen zijn. Bij AnyChange gaan deze veranderingen altijd samen. Organisatorische groei gaat hand in hand met persoonlijke groei binnen de zakelijke context. Onder druk van de economische crisis en de vele veranderingen in de markt, ziet vrijwel elke organisatie zich gedwongen om het roer om te gooien. Soms radicaal, soms slechts op deelgebieden. Maar altijd gezamenlijk. Een verandering kan alleen plaatsvinden wanneer de mensen in uw organisatie mee-veranderen. Wij hebben vele middelen en instrumenten om uw medewerkers én uw organisatie te helpen ontwikkelen. 

Organisatieontwikkeling is te omschrijven als het vermogen van de organisatie om zichzelf om te vormen zowel van binnenuit als in reactie op invloeden van buitenaf, niet gestuurd of gepland. In deze benaderingswijze richt men zich meer op de dynamiek en de processen die bijdragen aan de zelfsturing en de ontwikkeling van de organisatie.


Veranderingen in organisaties zijn er in alle soorten en maten. In de eerste plaats verschillen ze in omvang. De meeste managers associëren ‘veranderingen’ allereerst met massale herstructureringsoperaties in grote ondernemingen; operaties die jaren in beslag nemen en door allerlei belangengroepen met argusogen worden bekeken. Toch zijn veruit de meeste veranderingen veel kleinschaliger van aard. Denkt u bijvoorbeeld aan de invoering van een nieuw computersysteem of de wijziging van een werkproces.

In de tweede plaats verschillen veranderingen in de wijze waarop ze zich voltrekken. Zo zijn er geleidelijke veranderingen, zoals een reclamebureau dat in de loop van vijftien jaar groeit van drie naar dertig medewerkers, en sprongsgewijze veranderingen, bijvoorbeeld door een plotselinge downsizing waarbij 30% van het personeel op straat komt te staan.

Een derde manier om veranderingen te onderscheiden is door opgelegde en zelf geïnitieerde veranderingen te onderkennen. U kunt zich voorstellen dat een van bovenaf opgelegde verandering voor uzelf vaak moeilijker te verteren is, dan een verbetertraject waartoe u zélf het initiatief hebt genomen.

Ten slotte kunnen we nog een onderscheid maken tussen geplande en ongeplande veranderingen. Aan geplande veranderingen ligt een heldere fasering ten grondslag. In het veranderplan is aangegeven, wie, wat, waar en wanneer doet. Ongeplande veranderingen creëren meer onzekerheid en zijn daarom moeilijker te accepteren dan veranderingen die wel zijn gepland.

Klein of groot, gepland of ongepland; veranderen is een proces; een proces om van een huidige, vaak ongewenste of slecht lopende situatie te komen tot een toekomstige gewenste situatie. Niet elke verandering is echter gegarandeerd succesvol. Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat de helft van alle fusies mislukt. Op kleinere schaal kennen we allemaal die prachtige PC’s en kleurenprinters die al jaren ongebruikt in een hoek staan, omdat niemand weet hoe ze werken.

 

Waarom is organisatieontwikkeling nodig?

Iedere organisatie kan enkel bestaan als zij waarde weet te creëren voor haar klanten. Daarvoor heeft een organisatie ooit de keuze gemaakt welke waardecreatie hen het best onderscheidt van de concurrentie.Voor de te voeren strategievorming kan er onderscheid worden gemaakt tussen product leadership (aanbieden van grensverleggende nieuwe producten, denk aan Audi), operational excellence (leveren van betrouwbare producten en diensten tegen zeer concurrerende prijzen, denk aan Skoda) en customer intimacy (aanbieden van maatwerkoplossingen, denk aan Jaguar). De gekozen waardecreatie strategie bepaalt uiteindelijk hoe de organisatie, die het allemaal waar moet maken, wordt ingericht.

Als een organisatieverandering noodzakelijk is

Helaas zijn er nogal wat ondernemingen die niet een duidelijke strategische keuze hebben gemaakt, waardoor de medewerkers en dus ook de klant in verwarring raken. Een organisatie kun je nu eenmaal niet voor één productlijn op twee manieren inrichten. Probeer je dat toch, dan geeft dat intern geknars en een hoop gedoe. Bovendien kun je naar de klant toe niet waarmaken wat je hebt beloofd. Dan moet het roer om en moet er iets veranderen.

Veranderen wordt ontwikkelen

Vaak wordt gezegd dat mensen in het algemeen ‘moeite hebben met veranderingen’. Die aanname leeft ook in boardrooms. Als we het ‘ontwikkelen’ noemen in plaats van ‘veranderen’, willen mensen ineens wél. Mensen zijn volgens hem geboren om zich te ontwikkelen. De manager moet zijn team erbij betrekken en het vooral niet presenteren als: ‘we gaan vanaf nu alles anders doen’. Maar meer als: ‘dit gaat goed, en op deze gebieden kunnen we nog veel beter worden, ons ontwikkelen’.

Bronnen van organisatieverandering

Willen we de bronnen van veranderingen ontdekken, dan zullen we allereerst buiten de deur van de onderneming moeten kijken, naar de externe bronnen. Hieronder verstaan we ‘verschuivingen’ in de omgeving, die de organisatie dwingen zich aan te passen op straffe van verlies van marktaandeel of – nog erger – faillissement. Daarnaast komen veranderingen ook dikwijls van binnen uit de organisatie. Soms worden ze ingegeven door technische oorzaken, bijvoorbeeld door een machine die defect raakt. Maar veel vaker ligt de (interne) bron bij de mensen zelf of bij de organisatie in bredere zin.

De mate waarin organisaties in staat zijn op deze ontwikkelingen in te spelen – of vooruit te lopen! – verschilt sterk. Het zijn dan ook niet zozeer de ontwikkelingen in de omgeving die bepalend zijn voor het succes of falen van een verandering. Het veranderingsvermogen van de organisatie en de veranderingsbereidheid van de medewerkers zijn belangrijker. Eenflexibele organisatie is in staat om trends te signaleren, de gevolgen daarvan voor zichzelf te vertalen en de organisatie voortdurend te verbeteren. Als ook de medewerkers bereid zijn om te veranderen is aan twee belangrijke voorwaarden voor de groei en ontwikkeling van de organisatie voldaan. Met name aan dit laatste ‘zachte’ aspect wordt in veranderingsprocessen weinig aandacht besteed. Hoe krijgt u uw mensen mee in het veranderingsproces? Hoe ontstaat weerstand en wat kunt u eraan doen? Over deze vragen gaat het tweede deel van dit katern.

Hoe kun je een organisatie ontwikkelen?

  1. Bij organisatieontwikkeling en -verandering gaat het om processen die vragen om aandachtige en duurzame sturing in plaats van lineaire interventies. Denk aan familiebedrijven. Veel van deze organisaties zijn stabiel, gericht op de lange termijn, verbonden medewerkers met hart voor de zaak en opererend in een krachtenveld waarin ze in staat zijn onderlinge belangentegenstellingen met elkaar te verenigen en/of te overbruggen.
  2. We moeten de dynamiek van het systeem leren kennen om weerstand te voorkomenPas door de dynamiek van het systeem te begrijpen en te onderkennen, zijn interventies mogelijk die daadwerkelijk  leiden tot gedragsverandering.
  3. Terug naar de bedoeling. Bij iedere reorganisatie zal men zich de vraag moeten stellen wat deze bijdraagt aan de bedoeling van de organisatie en dus aan de verbetering van de relatie van de medewerker met de klant of de professional met de cliënt. Vanuit de bedoeling van de organisatie denken en handelen zorgt ervoor, dat de belangen van alle stakeholders in het vizier zijn en niet alleen die van de aandeelhouders. De doelen van een reorganisatie ijken aan de bedoeling van de organisatie, zorgt voor aansluiting bij de ontwikkeling en de dynamiek van de organisatie. (Leestip: De verdraaide organisatie; terug naar de bedoeling van Wouter Hart

Welke trends en ontwikkelingen zijn er op het gebied van bedrijfsontwikkeling?

Trends in organisatieontwikkeling
De laatste twintig jaar zijn er trends in de management en organisatie ontwikkeling te onderkennen, die allen doen denken aan het Rijnlandse gedachtengoed. Deze trends zijn:

Plattere organisatie
Door het aantal managementlagen terug te dringen, functioneren bedrijven beter en zijn ze slagvaardiger en innovatiever.

Organiseren rondom processen
Organisaties moeten niet langer een functionele structuur hebben. Met een dergelijke structuur staat de klant niet centraal. Alle activiteiten worden van klant-tot-klant uitgevoerd, zodat optimaal aan de klanteisen, zoals maatwerk, snel, betrouwbaar, hoge toegevoegde waarde, etc. kan worden voldaan.

Empowerment
Door de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie te leggen ontstaat er meer kwaliteit doordat beslissingen genomen worden door mensen die ook direct contact hebben met de klant. Tevens ontstaat er meer ‘ondernemerschap’ en minder bureaucratie.

Chaostheorie
Het management moet alleen voorwaardescheppend optreden en de juiste omstandigheden scheppen, waaronder de medewerkers optimaal kunnen presteren. Managers ontstaan meer van nature en niet op basis van hiërarchie, macht of status.

De lerende organisatie
In een lerende organisatie gaat het om het leerproces, waarin zowel individueel als collectief wordt geleerd, op basis van respectievelijk een eigen persoonlijke ambitie en een gemeenschappelijke ambitie. Lerende organisaties hebben het vermogen om te leren en faciliteren het leerproces in al haar geledingen en transformeren zichzelf continue door leren te leren. Zie ook mijn blog “quick scan lerende organisatie”.

Zelfsturende teams
Bij deze organisatievorm worden de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden laag in de organisatie belegd en wel bij teams.

Virtuele organisatie en het nieuwe werken
Organisaties hebben tegenwoordig een dusdanige moderne ICT, dat een fysieke invulling (zoals een gebouw) niet meer noodzakelijk is. Medewerkers kunnen ongeacht hun werkplek hun werk doen en via Internet met (potentiële) klanten zaken doen. In diverse organisaties wordt deze vorm al min of meer toegepast.

Netwerkorganisatie
Dit is een organisatie die uit niet hiërarchisch verbonden onderdelen of teams bestaat. De medewerkers hebben een eigen relatie met de omgeving en hun eigen netwerk. Kennisdeling en verbinding door onderlinge netwerken staan in deze organisaties centraal. Zij kunnen daardoor snel inspelen op veranderingen in de omgeving of op vragen van klanten. Management is in een netwerkorganisatie facilterend en soms niet aanwezig.

Wanneer is het belangrijk om de organisatie te verbeteren?

Het komt nog steeds heel vaak voor: directeuren, managers en adviseurs die hun organisatieontwikkelingen deels of geheel niet succesvol realiseren.

Geen succes hebben, betekent veel werk verzet hebben met weinig resultaat en vaak ook nog reputatieschade.

Veel directeuren en managers zitten vaak met hun handen in het haar als de trein dreigt te ontsporen en de ontwikkeling niet lijkt op te leveren wat ze ervan verwacht hadden. 

Zelf leer ik al vele jaren aan mijn klanten om te kiezen voor een zinvolle organisatieontwikkeling en ze zijn enorm blij met deze kennis….het levert ze enorme resultaten op.

Waarom is het kiezen van een zinvolle organisatieontwikkeling zo belangrijk? Hierbij 4 redenen:

1. Als je een zinvolle organisatieontwikkeling kiest, geeft dat aan dat je weet wat er in je organisatie leeft. Je laat je leiderschap zien doordat je inzicht hebt in de heersende problematiek en laat zien dat je het ook succesvol wilt oplossen. Dit maakt dat je leiderschap een hogere waarde krijgt voor je directie, management en medewerkers. Je medewerkers zullen veel serieuzer meewerken aan voorstellen, adviezen en communicatie en daardoor uitzonderlijke resultaten halen.

2. Als je een zinvolle organisatieontwikkeling kiest, win je het vertrouwen van alle medewerkers in je organisatie. Dit vertrouwen doet heel veel, je voelt je letterlijk op waarde geschat. Je zult ook je uiterste best doen om dit vertrouwen waard te zijn. Het zorgt voor een vruchtbare, respectvolle, gelijkwaardige samenwerking waar alle partijen wel bij varen.

3. Als je een zinvolle organisatieontwikkeling kiest, kunnen zowel de medewerkers als jij zich concentreren op het realiseren van de ontwikkeling.De ontwikkeling is al zinvol bevonden, je hoeft je dus geen zorgen meer te maken of er draagvlak is en beweging gecreëerd wordt. Die ontstaat namelijk meteen als er sprake is van iets zinvols. De kwaliteit van de ontwikkeling komt hiermee centraal te staan en de resultaten zullen hierdoor enorm toenemen.

4. Als je een zinvolle organisatieontwikkeling kiest, zullen je organisatie en haar medewerkers de waarde van je leiderschap veel hoger inschatten. Je hebt immers een goed verhaal en je bepaalt richting, waardoor je medewerkers geïnspireerd raken uit vrije wil bij te dragen aan dit succes. Je creëert en brengt hiermee een vliegwiel op gang met als resultaat veel en positieve energie en plezier. 

Kortom, een zinvolle organisatieontwikkeling kiezen, zorgt voor de beste samenwerkingsverbanden in alle lagen van jouw organisatie, waarin iedereen het beste uit zichzelf zal halen.

Welke kosten zijn er gemoeid met organisatieontwikkeling?

De kosten

Als organisaties de verkeerde veranderingen nastreven of ze in de verkeerde volgorde aanpakken, worden bestaande problemen erger, ontstaan er nieuwe problemen en raken (opgebrande) werknemers afkerig van toekomstige initiatieven.

De oplossing

Leiders moeten voor ze hun veranderprioriteiten bepalen drie dingen analyseren: de katalysator van verandering, de onderliggende queeste, en de leiderschapscapaciteiten die nodig zijn om het allemaal tot een goed eind te brengen.

—————————————

De afgelopen vijftig jaar beschouwden managers het financieel kapitaal van hun onderneming als hun belangrijkste resource. Het idee was dat je elke cent investeerde in de beste, meest veelbelovende projecten en dat je op die manier – door dat heel kundig te doen –  concurrentievoordeel creëerde. Generaties van executives is geleerd dat je je investeringen moet baseren op hurdle rates  – dat is het minimaal geprojecteerde rendement dat een geplande investering moet opleveren, waarbij er alleen groen licht wordt gegeven als deze rate wordt overtroffen. Ondernemingen als General Electric en Berkshire Hathaway hebben er faam mee verworden.

Het punt is echter dat financieel kapitaal nu helemaal geen schaars middel meer is: het is overvloedig beschikbaar. Én goedkoop. Het wereldwijd beschikbare kapitaal is de afgelopen dertig jaar zo’n beetje verdrievoudigd en bedraagt nu ongeveer tien keer het mondiale BNP. Gevolg is dat de prijs ervan sterk is gedaald – de reële kosten (na belasting) van leningen zijn voor veel grote ondernemingen nu bijna zelfs nul. Voor elke redelijk winstgevende onderneming is het een fluitje van een cent om geld te lenen voor de aanschaf van nieuwe apparatuur, financiering van productontwikkelingen, toetreding tot nieuwe markten en overname van bedrijven. Ja, executives moeten nog steeds zorgvuldig met geld omgaan – verspilling blijft verspilling – maar kundigheid in de toewijzing van financieel kapitaal is geen bron van concurrentievoordeel meer.

De situatie is dus totaal veranderd. En dat stelt bestuurders voor een dilemma.  Bedrijven die op de oude manier blijven werken – met allocatie op basis van de hurdle-rateaanpak – doen zichzelf te kort, zeggen Michael Mankins, Karen Harris en David Harding van adviesbureau Bain & Company. Het beperkt het aantal potentieel winst en groei biedende projecten en focust bedrijven op het handjevol relatief risicoloze projecten die een zeker maar hoogstwaarschijnlijk niet erg spectaculair rendement opleveren. In een tijd waar bedrijven nou juist hevig naar groei zoeken, laten ze daarmee allerlei kansen liggen. Ook stimuleert de oude manier executives om te lang vast te houden aan projecten waarvan allang duidelijk is dat ze geen succes gaan worden. En tot overmaat van ramp laat het ondernemingen op een berg ongebruikt geld zitten, waarvoor executives vervolgens niets beters weten te bedenken dan terugkoop van eigen aandelen. Dat is meestal een slecht plan: terugkoop van eigen aandelen is alleen slim als de onderneming op de beurs zwaar is ondergewaardeerd, wat zelden het geval is (al vinden executives uiteraard al snel dat hun onderneming ondergewaardeerd is). Het geeft ook nog eens een verkeerd signaal af: ‘wij hebben te weinig nieuwe ideeën en te weinig veelbelovende nieuwe projecten’.

Wat levert organisational change in de regel op?

Organisatieveranderingen mislukken vaak. Het roer om in een organisatie wordt echter lastig. In de praktijk blijkt dat meer dan 70% van alle veranderingsprocessen in organisaties mislukt.

Wat natuurlijk niet vreemd is als je bedenkt dat een verandering in feite niets anders betekent dan dat de medewerkers mee moeten veranderen, ofwel uit hun comfortzone moeten stappen. Zij moeten hun oude vertrouwde jas uitdoen en oude patronen loslaten. Dat is bijzonder spannend, want de menselijke natuur houdt ervan het zo te doen zoals het altijd gaat. Kijk bijvoorbeeld maar eens naar je eigen ochtendritueel.

Toch blijkt uit praktijk dat veel van dergelijke grote verandertrajecten (jammerlijk) mislukken.  Uit een recente studie van Prosci (2012) blijkt dat meer dan de helft van de organisaties die grote verandertrajecten zijn gestart niet hun vooropgezette doelstelling hebben gehaald. In bijna 20% van de gevallen zijn de doelstellingen helemaal niet gehaald of zelfs negatief. 

De kracht van mensen (positief)

Zoals econoom Paul Krugman heeft gezegd: ‘Productiviteit is niet alles, maar op de lange termijn is het wel bijna alles.’ Wat er is veranderd, is dat productiviteit tegenwoordig vereist dat je slimmer werkt in plaats harder, zoals vroeger. Bedrijven vergroten hun output door betere manieren te identificeren om inputs te combineren, technologische innovaties te implementeren en nieuwe businessmodellen te adopteren. En om dat voor elkaar te krijgen heb je bovenal mensen nodig – getalenteerde, slimme mensen die het tot werkelijkheid maken. Hun hersens en intuïties.

In het nieuwe tijdperk is het menselijk kapitaal – dat wil zeggen de tijd, het talent en de energie van de werknemers, samen met de ideeën die ze bedenken en uitvoeren – het fundament van de bedrijfsperformance. Eén groot idee óf heel veel kleinere ideeën kunnen het bedrijf op voorsprong zetten. Zolang bedrijven te veel blijven focussen op het managen van financieel kapitaal zullen ze echter veel te weinig aandacht besteden aan hun echt schaarse resources: hun mensen. Dat ondermijnt hun productiviteit.

Uit onderzoek blijkt dat ondernemingen die echte discipline toepassen in het managen van hun menselijk kapitaal gemiddeld 40% productiever zijn dan ondernemingen die dat niet doen. Deze ondernemingen verliezen veel minder productiviteit als gevolg van organisationele belemmeringen. Het lukt ze beter om getalenteerd personeel aan te trekken en ze zetten hun talenten effectiever in. Én ze maken veel meer energie bij hun personeel vrij via inspirerend leiderschap en een missiegestuurde cultuur. De bedrijfsmarges van deze ondernemingen zijn 30 tot 50% groter dan het gemiddelde in hun bedrijfstak.