‘Strategic agility’ staat vol in de schijnwerpers. Niet alleen bij bedrijven als Netflix, Spotify en Zara, maar ook bij Nederlandse ondernemingen. Veel organisaties worstelen met deze ontwikkeling in hun strategie, want agility is meer een andere mindshift dan een nieuw project. Wat is strategic agility? Volgens Yves Doz, hoogleraar aan INSEAD, is dit het vermogen om de strategische richting van de onderneming doorlopend te kunnen aanpassen en consequent nieuwe producten, diensten en zelfs andere businessmodellen te blijven ontwikkelen. Kortom, strategic agility gaat over de onderneming als geheel en de constante vernieuwing van de marktbenadering. In de visie van John Kotter betekent strategic agility de kunst hoe te groeien en winstgevend te blijven in een turbulente wereld als een organisatie eenmaal groot wordt.

Hierin is agility veeleer gezien als een bedrijfscultuur en ontwikkelingsvraag. In het idee van Nassim Taleb, vooral bekend geworden met zijn bestseller Black Swan, is agility het vermogen om sterker te worden van krachten van buitenaf die een organisatie doorstaat, hoe desastreus en onverwacht ook. Taleb benadrukt veel meer het belang van het leren van fouten, het creëren van diverse opties en het omgaan met wanorde in de praktijk. Uit de ideeën van Doz, Kotter en Taleb kunnen voor strategic agility een viertal interessante ‘best-practices’ worden afgeleid die verder zijn uitgewerkt vanuit onze eigen praktijkervaring met strategiebepaling, organisatie-inrichting en transformaties.

Vier Interessante aandachtspunten:

1. Dynamisch portfolio

Om te beginnen behelst strategic agility de capaciteit om het portfolio van markten, producten en kanalen van de onderneming actief te managen. Dit portfolio dient volgens de agile-filosofie vanuit een heldere visie continu te worden aangepast. Dus geen shocktherapie met elke vijf of tien jaar een drastische strategische heroriëntatie of turnaround met helden als Iacocca, Scheepsbouwer en Timmer. Neen, hoe vaker hoe beter. Want een portfolio is niet statisch, maar wijzigt constant van gedaante door voortdurende veranderingen in markten, businessmodellen en technologie. Denk aan DSM, ING en Wehkamp die stap voor stap succesvol transformeerden. Toch is constante transformatie niet vanzelfsprekend. In onze ervaring is voor veel organisaties de valkuil om hun ‘core business’ door de jaren heen juist te koesteren en beschermen met de kans om blind te worden voor bedrijfsactiviteiten die steeds irrelevanter en onrendabeler worden.

Hiermee lopen zij de kans om gestaag op een dood, uitzichtloos spoor te belanden, of te worden weg geconcurreerd zoals Kodak, Nokia en Sears. Of dichter bij huis: Fokker, Oad en V&D. Zij hielden te lang vast aan hun verouderde succesformule en verzuimden te blijven vernieuwen in hun portfolio. “Niets doen houd je niet lang vol”, zoals een CEO laatst zei. Bij agility is het zaak om binnen de strategie het portfolio van bedrijfsactiviteiten doorlopend te blijven managen en consequent nieuwe markten, producten en kanalen toe te voegen en andere weer af te stoten. In een agile-benadering zijn dit geen grote overnames of ‘big bet’-investeringen, maar juist een stapsgewijze, doorlopende uitbreiding en afbouw van bedrijfsonderdelen op basis van het marktvooruitzicht en resultaat. Hoe dynamisch is uw organisatie?

2. Slagvaardige organisatie

Naast een dynamisch portfolio vraagt strategic agility ook lenigheid. Slagvaardige organisaties hebben het vermogen om snel in te spelen op veranderende markten, businessmodellen en technologie. Steeds weer. Dit is vooral een kwestie van bedrijfscultuur. Het vereist ander leiderschap gericht op een innovatieve, oplossingsgerichte mindset, een duidelijk governancemodel, een kortcyclisch ritme en korte lijnen met heldere, integrale verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie met zo min mogelijk silo’s en afhankelijkheden. Want bij agility staat de samenwerking, werkwijze en leercurve van mensen centraal. Daarom kiezen organisaties steeds meer voor zelforganiserende, multidisciplinaire teams die resultaatverantwoordelijk zijn voor een afgebakend bedrijfsproces of product en nemen zij gestaag afstand van de ‘top-down’, gedifferentieerde Tayloriaanse lopende band die de veranderingen niet langer bijhoudt.

Kortom, meer het DNA van dynamische ondernemers en netwerken dan van statische managers en hiërarchie. We zien dit in de praktijk op vele manieren terugkomen. Bijvoorbeeld bij Marketing & Sales in de opkomst van Product of Category managers die over silo’s heen actief een volledig deelassortiment of winkelschap managen en commercieel, operationeel én financieel verantwoordelijk zijn. Bij zorgorganisaties die transformeren naar zelforganiserende teams van wijkverpleegkundigen, verzorgers en begeleiders. In de ICT-functie bij de trend van Product owners die vanuit de business integraal verantwoordelijk zijn voor de ontwikkeling én het beheer van softwareapplicaties. Bij HRM in de toename van Business partners als sparringpartner voor bedrijfsonderdelen voor de gehele HRM-portefeuille. Neem webwinkel Coolblue als voorbeeld van de moderne, slagvaardige bedrijfscultuur met zelfstandige, multidisciplinaire teams. Of juist Akzo Nobel of ING die hebben geleerd van Netflix, Spotify en Zara en een transformatie hebben ingezet om een agile-gebaseerde organisatie te worden.

3. Excellente bedrijfsvoering

Strategic agility gaat echter verder dan portfoliomanagement en slagvaardigheid. Het is niet alleen doorlopend de core business stileren en effectiever samenwerken om de veranderingen bij te benen, maar het betekent ook een ijzersterke, wendbare bedrijfsvoering. Ofwel, hoe scoort het verkoop-, leverings- en supportproces naar klanten? Voor veel ondernemingen is operational excellence geen strategie, maar gewoonweg een noodzakelijke voorwaarde om in de markt concurrerend en toonaangevend te blijven en niet te worden weggevaagd door nieuwe aanbieders die met een goedkoper of disruptief businessmodel verschijnen. Organisaties dienen daarom in de sector elke benchmark op productiviteit en kosten glansrijk te blijven doorstaan. Dit vereist stabiele, doelmatige bedrijfsprocessen en een constante focus op de verbetering van de bedrijfsvoering om tegelijkertijd de kwaliteit én efficiëntie te vergroten. Elke dag opnieuw.

Technologie is hierbij de onbetwiste aanjager met ontwikkelingen als digitalisering, mobility, robotisering en Internet of things. Veel bedrijven spreken van ‘kaizen’: de aanhoudende cyclus van het terugdringen van activiteiten die geen waarde voor de klant toevoegen, het sturen op ‘just-in-time’ in het productieproces en het voortdurend verder standaardiseren van bedrijfsprocessen. “Operational excellence zit in ons bloed”, zoals een bestuurder verwoordde. Daarmee is procesverbetering geen project of stafverantwoordelijkheid, maar een doorlopende, elementaire taak van de lijnorganisatie. De wendbaarheid kan worden vergroot door een betere schaalbaarheid door zaken als auto’s, software en kantoren te huren in plaats van te kopen, een flexibele organisatieschil te creëren, minder complexe activiteiten in bijvoorbeeld productie, transport of ICT te outsourcen en een flexibele financieringswijze aan te houden. Daarmee kan de organisatie eenvoudiger op- en afschakelen als bijvoorbeeld het verkoopvolume of het businessmodel verandert. Hoe elastisch bent u in de praktijk?

4. Helder inzicht

Tenslotte behelst strategic agility niet alleen het vermogen om snel kunnen anticiperen, maar net zo goed de eigenschap om fundamentele veranderingen tijdig te signaleren. Inzicht in marktontwikkelingen betekent een verfijnde commerciële antenne naar klanten en concurrenten en een goed gevoel voor kansen en scenario’s. Hoe eerder een organisatie fundamentele ontwikkelingen oppikt, hoe sneller zij actie kan ondernemen. Behalve een goed gevoel bij de trends buiten de organisatie is het essentieel om een scherp oog voor de interne ontwikkelingen te houden. Agile-gebaseerde organisaties hebben gewoonlijk een ver ontwikkeld dashboard met de voornaamste kengetallen om de handen aan het stuur te houden.

Kijk bijvoorbeeld naar de ontwikkeling van de klanttevredenheid en ‘churn’ in de diverse organisatieonderdelen, of van de orderportefeuille, marges en klachten. Zitten deze in de lift, of wordt er gestaag terrein verloren? Hoe presteren concurrenten op deze indicatoren? Welke klanten en producten dragen het meest bij? Hoe verandert het koopgedrag over de afzetkanalen? En hoe ontwikkelt zich het ziekteverzuim en verloop onder medewerkers en de productiviteit in de organisatie? Ook het dashboard zelf dient agile te zijn. Want hoe zijn deze kentallen inzichtelijk: een maand later, een week achteraf, of gewoon realtime? Zijn deze statisch, of dynamisch? Wordt er gewerkt met prognoses, zijn er naast de kencijfers ook aanvullende analyses? Het is in de praktijk nog al eens verrassend hoe vaak belangrijke beslissingen op gutfeeling worden genomen en hoe weinig organisaties commercieel en operationeel systematisch een vinger aan de pols houden en ‘analytics’ en scenario’s gebruiken om steeds beter te leren monitoren en voorspellen.

Hoe nu verder?

Bedrijven kunnen in ons optiek eenvoudigweg niet meer om strategic agility heen. Adaptie, lenigheid, excellence en inzicht zijn in toenemende mate bepalend voor het succes van organisaties, omdat markten, businessmodellen en technologie steeds sneller veranderen. Dit geldt niet alleen voor het bedrijfsleven, maar net zo zeer voor semipublieke organisaties als zorginstellingen. Het gaat niet over de flexibiliteit van Marketing, Operations of ICT, maar om de veranderkracht van de gehele organisatie door de tijd heen.

Strategic agility focust niet op louter het reactievermogen, maar op het met de hele organisatie constant inspelen op de marktontwikkelingen om daarmee koploper in de sector te blijven. Agility is niet het aanmoedigen van anarchie of chaos in de organisatie, maar juist om het in samenhang en in een hoog tempo anticiperen op veranderingen vanuit een heldere strategie. Strategic agility is geen doel op zichzelf, maar één van de manieren om de visie en ambitie van de organisatie te realiseren. Agility is daarmee geen hype, maar een onvermijdbare, structurele aanvulling op bestaande strategische concepten als marktaantrekkelijkheid, concurrentiestrategie, outsourcing en waardecreatie. Christopher Worley sloeg bijna tien jaar geleden al de spijker op zijn kop door agility te duiden als het vermogen om als organisatie externe krachten routinematig en dynamisch in het eigen businessmodel op te nemen.

Het is daarmee een beproefde manier om veranderingen steeds doeltreffend in de organisatie te internaliseren. Zoals in deze blog als best-practices beschreven, kunnen bedrijven op een strategisch niveau meer agile worden door hun portfolio met activiteiten voortvarend te managen, een slagvaardige organisatie te bouwen, op een excellente bedrijfsvoering te sturen én belangrijke ontwikkelingen in de markt en onderneming sneller te signaleren. 

Auteurs: Gérard Brockhoff en Thomas Neijzen (Adstrat Consulting).

Mogelijk ook interessant

In het verlengde van de inhoud van de artikelen op onze website, biedt Utrecht Business de mogelijkheid op het onderwerp/vakgebied een opleiding te volgen. Hiertoe worden verschillende varianten aangeboden.