Duurzame inzetbaarheid is de afgelopen decennia uitgegroeid tot een cruciaal thema binnen strategisch HR-management. De klassieke gedachte dat medewerkers hun hele loopbaan bij één werkgever in een vaste functie doorbrengen, behoort tot het verleden. Veranderingen in de demografie, technologische innovaties, een dynamische arbeidsmarkt en de noodzaak tot langer doorwerken leggen druk op zowel organisaties als medewerkers. Organisaties die toekomstbestendig willen zijn, zullen proactief moeten investeren in de inzetbaarheid, vitaliteit en wendbaarheid van hun medewerkers (Van der Heijden et al., 2018; De Vos et al., 2020).

Wat verstaan we onder duurzame inzetbaarheid?

In de literatuur wordt duurzame inzetbaarheid gedefinieerd als het vermogen van medewerkers om productief, gemotiveerd en gezond te blijven werken gedurende hun hele loopbaan, binnen of buiten de huidige organisatie (Van der Klink et al., 2010). Het gaat dus om een balans tussen gezondheid, arbeidsvermogen, motivatie en werkcompetenties (Van der Heijden & De Vos, 2015).

Centraal in deze benadering staan drie pijlers:

1. Vitaliteit: de fysieke en mentale gezondheid om werk uit te voeren;
2. Werkvermogen: de mate waarin medewerkers de competenties en vaardigheden hebben die nodig zijn voor hun (toekomstige) werk;
3. Motivatie en betrokkenheid: de bereidheid en het enthousiasme om te blijven leren, groeien en bij te dragen.

Duurzame inzetbaarheid is dus geen statisch gegeven, maar een dynamisch proces dat continu aandacht vereist van zowel werkgever als werknemer.

Waarom duurzame inzetbaarheid nu urgenter is dan ooit

Recente trends versterken de urgentie:

• Vergrijzing: De gemiddelde leeftijd op de werkvloer stijgt, waardoor de kans op uitval door gezondheidsproblemen toeneemt;
• Technologische veranderingen: Digitalisering en automatisering vragen om constante bij- en omscholing;
• Flexibilisering: Vaste contracten maken plaats voor flexibele arbeidsrelaties, wat werknemers dwingt om zelf hun inzetbaarheid te onderhouden;
• Wet- en regelgeving: Beleidskaders zoals het Nederlandse pensioenakkoord en de Wet arbeidsmarkt in balans (WAB) stimuleren werkgevers om te investeren in duurzame inzetbaarheid.
  

Zonder gerichte aanpak lopen organisaties het risico op hogere verzuimkosten, verlies van productiviteit en een verminderde concurrentiepositie (Van Vulpen, 2022).

De rol van data en HR-analytics

Veel organisaties beschikken over een rijkdom aan data over hun medewerkers. Denk aan basisinformatie zoals leeftijd, dienstjaren en salaris, maar ook aan diepgaandere data zoals beoordelingsresultaten, opleidingshistorie en potentieelinschattingen (bijv. HR3P of vlootschouw). Hoewel deze informatie waardevol is, vormt versnippering een groot struikelblok. Veelal zijn gegevens verdeeld over verschillende systemen — recruitmentsoftware, opleidingsplatforms, payroll-systemen — die niet geïntegreerd zijn.
Dit belemmert een integraal inzicht in de inzetbaarheid van medewerkers en maakt gerichte interventies lastiger (Van Vulpen, 2022).

HR-analytics biedt hiervoor een oplossing. Door slim data te koppelen en analyseren, kunnen organisaties trends voorspellen, risico’s op uitval identificeren en maatwerkinterventies ontwikkelen (Minbaeva, 2018).

Van data naar duurzame acties

Actuele theorieën en best practices benadrukken dat organisaties duurzame inzetbaarheid effectief kunnen bevorderen door de volgende principes te hanteren (De Vos et al., 2020):

1. Integraal beleid: Koppel vitaliteit, leren & ontwikkelen en loopbaanmanagement aan elkaar in één samenhangend strategisch kader.
2. Eigen regie faciliteren: Stimuleer medewerkers actief om verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen inzetbaarheid. Dit kan via persoonlijke ontwikkelbudgetten, loopbaancoaching en autonomie in werk(her)inrichting.
3. Continue dialoog: Creëer een cultuur waarin duurzame inzetbaarheid een vast onderdeel is van de gesprekscyclus. Bespreek niet alleen prestaties, maar ook welzijn, werkdruk en toekomstplannen.
4. Leiderschap en voorbeeldgedrag: Leidinggevenden spelen een sleutelrol. Zij moeten signalen kunnen herkennen én bespreekbaar maken. Scholing in gespreksvaardigheden en coachend leiderschap is hierbij essentieel.
5. Evidence-based interventies: Baseer interventies op wetenschappelijke inzichten en data-analyse, niet op aannames. Evalueer periodiek de effectiviteit en stuur bij.
   

Praktische voorbeelden

Voorbeeld 1 — Vitaliteit:
Introduceer programma’s gericht op fysieke en mentale gezondheid, zoals bedrijfsfitness, preventieve gezondheidschecks, stressmanagement-trainingen en hybride werkvormen die werk-privébalans ondersteunen.

Voorbeeld 2 — Leven lang leren:
Faciliteer structureel toegang tot scholing, bijscholing en loopbaanpaden. Dit kan met interne academies en samenwerkingen met externe partijen. 

Voorbeeld 3 — Strategische personeelsplanning:
Combineer inzichten uit HR-analytics met strategische planning: welke functies verdwijnen, welke ontstaan, welke competenties worden schaarser? Zo kan tijdig ingezet worden op her- en bijscholing.

Enkele kanttekeningen bij duurzame inzetbaarheid

Hoewel duurzame inzetbaarheid breed wordt omarmd, zijn er ook valkuilen te benoemen:

• One-size-fits-all: Niet elke interventie werkt voor elke medewerker of in elke context. Maatwerk blijft noodzakelijk.
• Schijnregie: Het risico bestaat dat de verantwoordelijkheid te veel bij de medewerker wordt gelegd, terwijl organisatorische randvoorwaarden achterblijven.
• Meetbaarheid: Sommige aspecten, zoals motivatie of werkplezier, zijn lastig te kwantificeren en te monitoren.

Een succesvolle aanpak vraagt daarom om een combinatie van harde data en zachte signalen, en om een open cultuur waarin zowel werkgever als werknemer actief bijdraagt.

Conclusie

Duurzame inzetbaarheid is geen modewoord, maar een strategische noodzaak voor organisaties die toekomstgericht willen opereren. Het vraagt om een integrale visie, slim gebruik van data, en een werkcultuur die leren, vitaliteit en betrokkenheid stimuleert. Alleen dan blijven zowel organisatiedoelstellingen als individuele ambities in harmonie — nu én in de toekomst.

LITERATUUR

1. De Vos, A., Van der Heijden, B. I. J. M., & Akkermans, J. (2020). Sustainable careers: Towards a conceptual model. Journal of Vocational Behavior, 117, 103196.
2. Minbaeva, D. B. (2018). Building credible human capital analytics for organizational competitive advantage. Human Resource Management, 57(3), 701-713.
3. Van der Heijden, B. I. J. M., & De Vos, A. (2015). Sustainable careers: Introductory chapter. In Handbook of research on sustainable careers (pp. 1–19). Edward Elgar Publishing.
4. Van der Klink, J. J. L., Bültmann, U., Burdorf, A., Schaufeli, W. B., Zijlstra, F. R. H., Abma, F. I., … & Van der Heuvel, S. G. (2010). Sustainable employability—definition, conceptualization, and implications: A perspective based on the capability approach. Scandinavian Journal of Work, Environment & Health, 36(6), 321–323.
5. Van Vulpen, E. (2022). The power of people analytics. AIHR Press.

Mogelijk ook interessant

In het verlengde van de inhoud van de artikelen op onze website, biedt Utrecht Business de mogelijkheid op het onderwerp/vakgebied een opleiding te volgen. Hiertoe worden verschillende varianten aangeboden.