Gedragsverandering is van oudsher een proces van in masseren en draagvlak creëren. Maar het kan ook anders. Een manager van een IT bedrijf zette zijn afdeling bewust op scherp en dwong zijn team om alle vertrouwde kaders los te laten. Onlangs werd hij verantwoordelijk voor een financieel gezonde afdeling. Met een team van professionals helpen zij de klanten bij het verbeteren van hun informatie- en document-stromen. Geen wolkje aan de lucht zou je zeggen. Maar uit analyses bleek dat de afdeling sterk leunde op één enkel winstgevend onderdeel. Hierdoor waren de cijfers goed, maar in werkelijkheid stond de ontwikkeling en groei, al een tijdje stil.

De pijn voelen

Waarom zou een groep mensen die gezamenlijk mooie cijfers behaald, in beweging komen? De urgentie hiervoor werd gecreëerd doordat het winstgevende onderdeel ‘de kurk waar de hele afdeling op dreef’ buiten zijn afdeling werd geplaatst. Een gewaagde ingreep omdat hiermee de positie van de afdeling van het ene op het andere moment, ter discussie kwam te staan. Maar een ingreep die ertoe leidde dat iedereen urgentie voelde om te veranderen.

Van IST naar SOLL

Van nature wil de mens niets met verandering te maken hebben. Je kunt proberen om mensen mee te nemen in een veranderproces. Ze eerst los te weken uit de oude situatie om vervolgens draagvlak te creëren en samen een nieuwe situatie op te bouwen. Dit is het pad van de geleidelijke weg, zoals weergegeven in figuur 1. Maar het probleem is dat de gemiddelde mens de zekerheid die hij nu heeft ‘IST’ verkiest boven de onzekere ‘SOLL’-situatie. Hierdoor blijft een team hangen in de discussie over de noodzaak om überhaupt te veranderen, oftewel de fase ‘Unfreezing’. Wie herkent niet de situaties waarin je een afdeling probeert te overtuigen van de noodzaak om te veranderen? Met vele sessies en inspraakrondes, om zo draagvlak te creëren voor verandering. Waarmee je elkaar probeert te overtuigen dat de ‘SOLL’-situatie echt beter is.

Aanval op huidige situatie

De wereld om ons heen verandert steeds sneller en als je niet in staat zijn bent om hierin mee te veranderen, verlies je bestaansrecht. Om zijn afdeling toekomstbestendig te maken, werd ervoor gekozen om de huidige ‘IST-situatie’ aan te vallen, zie figuur 2. Hiermee wordt de bestaande situatie een plek die niet meer inspireert en geen toekomst meer heeft. Deze onzekere situatie maakt dat er automatisch een beweging ontstaat naar de nieuwe situatie. Hoe de nieuwe situatie er precies uit gaan zien , is nog onduidelijk en ook niet heel belangrijk. Pas als een ruime meerderheid kiest voor de verandering en de fase van verandering ingaat, wordt dit relevant.

Een effectieve veranderstrategie formuleren en doorvoeren in uw bedrijf?

Om de gewenste bedrijfsdoelen te halen is soms een koerswijziging nodig. Het gevolg hiervan is vaak dat een organisatie moet veranderen. Om een veranderproces succesvol door te voeren Lees meer

Zoekt u verdieping op dit onderwerp? Bekijk ons opleidingsaanbod!

Utrecht Business School is de business school voor management executives en business leaders in Nederland. Wij leiden onze deelnemers op tot zwaardere professionals en bereiden ze, middels post-initieel onderwijs en certificering, voor op een volgende carrièrestap. Lees meer →

Hoe is het gesteld met uw strategische kennis en inzichten?

Het umfeld van uw organisatie verandert voortdurend. Om goed in te kunnen spelen op veranderende omstandigheden, is kennis en inzicht over strategisch management en leadership van essentieel belang. Lees meer →

Resultaten

Middels de zelf gecreëerde crisis werd het er niet makkelijker op. Een afdeling die van oudsher ‘lekker liep’ en altijd winstgevend was, werd van de ene op de andere dag het zorgenkind van de organisatie. Als manager heb je dan toch iets uit te leggen. Maar inmiddels zijn de eerste positieve bewegingen zichtbaar. Het management team van de afdeling is met 30% gekrompen. De teams zijn 16% kleiner en een stuk ondernemender, productiever en maken meer omzet”.