Zo half september, begin oktober gaat er weer een nieuwe jaarlijkse ronde van strategie herijken en schrijven van jaarplannen en budgetten. Vaak is dit startpunt een zaak van de directie, samen met een aantal sleutelmanagers en stafmedewerkers, en krijg jij via een kaderbrief te horen wat de richtlijnen voor de jaarplannen zijn voor komend jaar. En daar heb je dan maar mee te werken. Je probeert dan jouw inzichten, ideeën en de kansen die jij ziet te passen in de kaders die zijn neergelegd.

Maar wat nu als je dit jaar jouw inbreng zou kunnen doen VOORDAT de kaderbrief wordt geschreven? Wat als jij jouw kennis, inzichten en ideeën de directiekamer in kunt krijgen VOORDAT alles dichtgetimmerd is? Dat kan!  Hieronder geef ik je 10 mogelijke manieren waarop jij jouw inbreng in het strategieproces kunt borgen. 

1. Signalen van klanten

Jij zit op een unieke plek waar de directie niet zit: in de operatie dicht bij klanten. Wat is er de afgelopen tijd in de dagelijkse gang van zaken met klanten gebeurd?

• Waar zijn ze tevreden over?
• Waarover niet?
• Wat heb je aan ontwikkelingen bij klanten gehoord?
• Waar zijn klanten mee bezig?

Ook al heb je niet zelf dagelijks contacten met klanten, maar bijvoorbeeld via verkoop, service medewerkers, klantenservice etc, jij bent wel degene die de informatie kan clusteren en filteren op wat strategisch van belang is.

Zorg dat deze belangrijke informatie ook beschikbaar is voor de directie!

2. Signalen uit de markt

Op dezelfde manier kun je ook bij elkaar brengen wat de signalen zijn uit de markt. Denk hierbij aan:

• Wat wordt er in de media geschreven over de tak van sport waarin jullie werken?
• Waar richten brancheorganisaties, klanten-verenigingen, belangenbehartigers zoals de consumentenbond en patiëntenorganisaties zich op?
• Wat doen de belangrijkste concurrenten? Wat hebben die afgelopen jaar aan productontwikkeling gedaan? En aan acties? Op welke klantengroepen richten die zich?
• Welke nieuwe spelers zijn er in de markt? Wat doen die? Waarmee maken zij andere keuzes dan jullie maken?

Maak een compact overzicht en breng dat in.

3. Signalen uit jouw vakgebied

Ook in jouw vakgebied zijn ontwikkelingen. Nieuwe richtlijnen of wetgeving, nieuwe technologieën, nieuwe werkwijzen, andere mogelijkheden… er gebeurd veel in de wereld van vandaag…

Maak een overzicht van de ontwikkelingen in jouw vakgebied die de komende 3 jaar gaan spelen en waar de organisaties keuzes in moet maken. Het gaat hierbij niet alleen om bedreigingen, maar ook om mogelijke nieuwe impulsen, kansen.

4. Signalen uIt de organisatie

De directie heeft een beperkte toegang tot geluiden en signalen uit de organisatie. Jij kunt dat gemis voor een deel invullen. Voed het strategieproces bijvoorbeeld met de volgende zaken:

• Welke problemen zijn er in de organisatie en waarom zijn deze problemen nog niet opgelost?
• Wat kan de organisatie als geen ander? Wat kunnen we echt beter dan alle andere aanbieders in de markt?
• Waar hebben medewerkers echt zin in (en hopen ze dat het nu eindelijk eens in de strategie past)? Waar geloven ze in? Waar krijgen ze energie van?
• Waar maken medewerkers zich het meeste zorgen over?

Net alleen is dit belangrijke input als het gaat om de acceptatie van plannen die gemaakt worden, deze informatie geeft ook zicht op core competences, het unieke van de organisatie en de energie die de organisatie in de dagelijkse werkzaamheden ‘uitstraalt’ naar klanten en de markt.

5. Wat jij, jouw team, de afdeling, de organisatie kan doen om de doelen slimmer te halen

Afgelopen jaar heb je gewerkt aan waarmaken van het jaarplan (van jezelf, jouw team, en de afdeling). Natuurlijk heb je de dingen gedaan die je met elkaar hebt afgesproken, je bent tenslotte een professional.

Maar… wat zijn de inzichten uit een jaar werken?

• Wat zijn de activiteiten die de organisatie ook echt verder hebben geholpen, strategisch gezien?
• Welke activiteiten beloofden veel voor de toekomst, maar hebben te weinig opgeleverd?
• Wat is er blijven liggen? Zowel aan dingen die in het jaarplan stonden, als dingen die het jaarplan niet gehaald hebben (want ze pasten niet in binnen de kaderbrief) of dingen die gedurende het jaar opgekomen zijn, maar waarvoor simpelweg geen tijd en capaciteit meer was
• Wat kun jij, het team en de afdeling doen om de organisatie een grote stap richting het doel te brengen?

En:

A. Plaats jouw signalen en mogelijkheden op de juiste plek

Niet alle zaken waar jij tegen aan loopt zijn voor een directie van belang. Zorg er dus voor dat je zaken die je in wilt brengen ook zo brengt dat het voor de directie relevant is. Dat jij het belangrijk vindt, of een kans, betekent nog niet dat het ook zo is!

De beste manier om jouw signalen over de bühne en in de directiekamer te krijgen is als je de taal en de belangen van de directiekamer meeneemt. Het doet er niet toe waarom het voor jou belangrijk is… het doet er toe waarom het voor HEN belangrijk is!

B. Ben bescheiden

Directies en strategievormers hebben een grote verantwoordelijkheid. Een verantwoordelijkheid om het bestaansrecht van de hele organisatie, en alle mensen die daar werken, te borgen. Jij wilt daar input voor leveren. Prima! Daar kan de uiteindelijke keuze alleen maar beter van worden.

Maar blijf alles in perspectief zien: wees bescheiden over jouw bijdrage. Je doet wat je kunt vanuit jouw plek en verantwoordelijkheid. Daarmee maak je een belangrijke stap in je professionaliteit, maar het maakt je nog geen key player in het strategieproces.

C. Accepteer als de bovenlaag er niets mee doet

Dat jij jouw informatie en ideeën inbrengt, wil nog niet zeggen dat de strategievormers de plicht hebben er iets mee te doen. Er kunnen op het hoogste niveau dingen spelen waar jij geen kennis van hebt. Jouw verantwoordelijk is te zorgen dat de input beschikbaar is, hun verantwoordelijkheid is alle informatie af te wegen en keuzes te maken.

Als de keuze niet op jouw inbreng en ideeën valt, kun je dat alleen accepteren.

Hou jezelf bij frustratie voor dat je in ieder geval jouw inbreng hebt gedaan. Dat is meer dan je hiervoor deed, en de meeste van jouw collega’s hebben gedaan.

D. Gebruik de juiste taal, plaatjes en argumenten

Om voet aan de grond te krijgen is het belangrijk de taal, de plaatjes en de argumenten te gebruiken die de directie en strategievormers kennen. Dat betekent dat je bij voorkeur gebruik maakt van de modellen, aanpakken en begrippen uit de bedrijfskunde. Je kunt op deze site al heel veel van deze aanpakken en begrippen terugvinden, en anders kun je overwegen je verder te verdiepen in de bedrijfskunde. Wat dacht je bijvoorbeeld van de Fast Track MBA?

Mijn ervaring leert dat het in het overbrengen van jouw kennis, inzichten en ideeën vaker overgenomen wordt als het in een systeem of bekent bedrijfskundig plaatje wordt gepresenteerd, dan vanuit een mail of word bestand.

E. Blijf professioneel!!

Belangrijk is dat je ten aller tijden professioneel blijft. Inbreng leveren voor het strategieproces mag nooit ten koste van je gewone werk gaan (tenzij je een aanvullende vraag krijgt om iets uit te zoeken of uit te werken). Jouw inbreng staat niet in je targets, dus dat is extra!

Maar professioneel zijn betekent ook: nooit buiten je baas om! Als de directie en strategievormers iets met jouw input gaan doen hoort je baas het toch… is hij of zij niet op de hoogte, dan doe je afbreuk aan zijn/haar professionaliteit. Niet handig! Vroeg of laat gaat dat tegen je werken. Al was het maar omdat jouw baas gaat over de verdeling van leuke opdrachten en straks jouw beoordeling moet doen.

Zo, 10 dingen die jij kunt doen om het strategieproces van de organisatie te beïnvloeden en beter te maken. Nu aan de slag!

Krachtige groet,
Marischka

Bron: Marischka Setz – DNHS 

Mogelijk ook interessant

In het verlengde van de inhoud van de artikelen op onze website, biedt Utrecht Business de mogelijkheid op het onderwerp/vakgebied een opleiding te volgen. Hiertoe worden verschillende varianten aangeboden.