In veel markten volgen de veranderingen zich steeds sneller op. Er zullen geen rustige momenten meer zijn, om even uit te blazen. Nieuwe toetreders komen uit het ‘niets’ opzetten, verstoren of overrompelen bestaande markten en hebben een ontwrichtende (disruptive) werking op de bestaande gang van zaken. Innovatie van producten, diensten of processen zijn nodig om in de nieuwe wereld als onderneming te kunnen overleven. In kortere tijd zullen betere producten of dienstverlening moeten worden ontwikkeld voor steeds wispelturiger klanten. Vernieuwing en creatief zijn tenslotte continue leerprocessen en horen deel uit te maken van de ondernemingscultuur.

Creativiteit is het schijnbare onmogelijke mogelijk maken.

Uitgangspunt van vernieuwing en creativiteit is dat de klant erop vooruitgaat en dat alleen zeer tevreden klanten de basis vormen voor de continuïteit en het rendement van de onderneming. De medewerkers van de onderneming kunnen en moeten een belangrijke rol spelen in vernieuwingsprocessen in de onderneming. Voor de leiders in een organisatie is de schone taak weggelegd om het potentieel van vernieuwend en creatief denken bij medewerkers verder te ontwikkelen en dat tot grote hoogte te brengen. De nadruk ligt op medewerkers die willen en kunnen.

In elke organisatie kan het proces van vernieuwing en creativiteit plaatsvinden, mits de aanpak gestructureerd, effectief en efficiënt is en veel personen met verschillende verantwoordelijkheden betrokken worden. De betrokkenheid van medewerkers in een organisatie neemt aanzienlijk toe, als zij aan het vernieuwingsproces – zonder aanzien des persoons – kunnen deelnemen. De effectiviteit neemt toe als over een aantal vragen parallel – vraag na vraag en in verschillende groepen – wordt nagedacht en van gedachten wordt gewisseld. Edward de Bono noemt dat het ‘parallel thinking process’. Uiteraard wordt de uitkomst van elke discussie kort schriftelijk vastgelegd.

In het vernieuwingsproces staan de volgende zes vernieuwingsvragen centraal, die stuk voor stuk apart beantwoord moeten worden en achtereenvolgens:

1. Wat zijn de afnemersbehoeften of  –problemen in een bepaalde markt?
2. Welke vragen kunnen we stellen om deze problemen op te lossen?
3. Wat zijn de mogelijke creatieve oplossingen en welke voordelen hebben deze oplossingen?
4. Wat zijn onze twijfels, onze intuïtie en gevoelens met betrekking tot deze oplossingen?
5. Welke relevante kritische vragen kunnen we stellen met betrekking tot de uitvoerbaarheid (feasibility)?
6. Welke informatie hebben we verder nog nodig, met betrekking tot de marktimplementatie?

De beantwoording van de zes vragen levert de basis voor eigenzinnige en unieke producten. Duidelijk moet zijn dat de ‘eigenheid’ van de organisatie door een unieke visie (bestaansrecht, cultuur & waarden en missie) de ‘olie’ is voor elk proces in die organisatie.

Alvorens een concreet voorbeeld uit te werken wordt eerst nog kort ingegaan op de zes vernieuwingsvragen.

Ad 1. Wat zijn de afnemersbehoeften of –problemen in een bepaalde markt?

Hier vragen we ons af welke problemen we hebben of welke we tegen komen met de (bestaande) producten, diensten of andere processen. Wat zijn de klachten en wat moeten we doen om de klachten op te lossen. Hierbij gaan we ook na wat de klant zelf denkt van het probleem en de oplossing daarvan. De ‘ongeremde’ brainstorming gaat vooral over de mogelijke functies van de producten en diensten voor klanten, de behoeften en wensen, de probleemoplossingen of de mogelijke redenen van aankoop van klanten.

Interessant is ook de vraag of er een kloof is tussen wat klanten willen en wat wij als onderneming kunnen leveren. Aan te bevelen is om behoeften altijd te verdelen in economische, functionele en psychologische behoeften. 

Ad 2. Welke vragen kunnen we stellen om deze problemen op te lossen?

Wij gaan hier vragen stellen over het ‘waarom’, ‘hoe’, ‘wat’, ‘wie’, ‘waar’ en ‘wanneer’ van het huidige product of dienst. We proberen te begrijpen, waarom het huidige product bepaalde eigenschappen en verschijningsvorm heeft; de goede en de minder goede eigenschappen. Dit begrip is nodig om in een later stadium tot betere oplossingen of ideeën te komen.

Ad 3. Wat zijn de mogelijke creatieve oplossingen en welke voordelen hebben deze oplossingen?

Natuurlijk nemen we hier de klanten als uitgangspunt, de oplossingen en ideeën moeten ten goede komen van klanten. Dit houdt wel in dat we klanten en potentiële klanten heel goed moeten kennen. De tekortkomingen moeten worden omgebogen in een zo perfect mogelijk value proposition. Het nieuwe product, dienst en/of proces moeten tenslotte de klantwensen optimaal of beter nog ‘weergaloos’  tegemoet komen.

Ad 4. Wat zijn onze twijfels, onze intuïtie en gevoelens met betrekking tot deze oplossingen?

Bij de discussie van deze vraag kan eenieder zijn of haar gevoelens uiten over de mogelijke oplossingen en ideeën. Omgaan met gevoelens en intuïties zijn belangrijk voor het uiteindelijke draagvlak in de onderneming. De verbinding tussen intuïtie en rationeel denken (kennis en ervaring) loopt via het gevoel. Gevoelens en intuïtie geven vaak aan of iets wel of niet goed is of dat men onzeker is. Brainstorming geeft dan meer licht op de zaak. Bij deze vraag kunnen de volgende aspecten aan de orde komen:

• Het idee kan gemakkelijk worden nagemaakt en is dus niet houdbaar innovatief.
• Kunnen we de introductieprijs wel handhaven, ook als de concurrentie reageert?
• De markt lijkt ons maar klein, wat is eigenlijk de markt of wie zijn eigenlijk onze klanten?
• Is het idee niet moeilijk te produceren en wat zal de kostprijs zijn?
• Zijn de entreedrempels niet heel hoog? Retail en concurrenten hebben wel veel macht (‘stay out’).
• De Marketing &Sales budgetten kosten ons ‘klauwen’ vol met geld: het idee is nog zo nieuw.

Natuurlijk moet uiteindelijk consensus komen of overtuigend knopen worden doorgehakt om de negatieve gevoelens in positieve om te zetten. 

Ad 5. Welke relevante kritische vragen kunnen we stellen met betrekking tot de uitvoerbaarheid (feasibility)?  

De oplossing of het idee heeft nu al duidelijk meer gestalde. Het wordt nu tijd kritische vragen te stellen over de uitvoerbaarheid in de onderneming, zoals:

• Wat zijn de eisen in de markt: regelgeving of benodigde vergunningen?
• Wat zal de kostprijs zijn bij onderscheidende productie-eenheden?
• Wat zullen de kosten (inkoopprijs, TCO en/of MRO) voor afnemers zijn?
• Doen we de productie ‘in huis’ of besteden we die uit?
• Moet de organisatiestructuur worden aangepast: bijv. de klantenservice, online experts,…?
• Hoe staat het met de productverantwoordelijkheid en –voorwaarden?

Ad 6. Welke informatie hebben we verder nog nodig, met betrekking tot de marktimplementatie? 

Uit de eerdere onderdelen weten we wat klanten willen, hoe onze producten te vernieuwen. Nu moeten we ons nog ‘fine tunen’ op de markt en vermarkting van de vernieuwde producten.

• vaststelling van de mogelijke marketingstrategie: omvang van marktsegment(en) en positionering;
• mogelijke entreedrempels in de markt;
• vaststelling van het mogelijke operationeel marketingbeleid: marketingmix;
• vaststelling van mogelijke (smart) marketing- & verkoopdoelen. 

Voorbeeld

Onderstaand is een voorbeeld uitgewerkt voor een uitgever van studiemateriaal. De uitgever heeft te maken met digitalisering, online beschikbaarheid van materiaal, ‘ontlezing’ bij doelgroepen, traditioneel onderwijs versus nieuwe onderwijsvormen. Met name de eerste 4 van de 6 vernieuwingsvragen zijn hierna uitgewerkt.

1. Wat zijn de afnemersbehoeften of –problemen in een bepaalde markt?

• . Kennis opdoen / leren.
• . Beschikbaarheid van materiaal en content; ongeacht vorm.
• . Flexibele beschikbaarheid van materiaal op ‘juiste’ moment.

• . Juiste afgemeten content.
• . Levenslang leren / wijsheid opdoen.
• . Maatwerk per docent of groep*) docenten.
• . Maatwerk per student of groep*) studenten.
• . Maatwerk per professional of groep*) professionals in ondernemingen.
• . MVO / CSR: ‘waste’ (onnodig content) voorkomen.
• . Interdisciplinaire kennisbronnen; bijvoorbeeld voor marketing zijn onderwerpen uit
•   andere kennisgebieden van belang en visa versa.
• . Inspelen op bijzondere situaties / onderwerpen, zoals bij scripties, ondernemingen, adviesdiensten.
• . Enzovoort.

I:  Welke vragen kunnen we stellen om deze problemen op te lossen?

• . Waarom gebruiken we boeken in het onderwijs?
• . Waarom bevatten boeken zoveel overbodigheid, zoals introducerende hoofdstukken van
•   lager niveau?

II  :altijd en overal

• . Waarom zijn boeken altijd zo omvangrijk; bijv. meer dan 200-300 bladzijden?
• . Waarom zijn e-books zo moeilijk te beveiligen: tegen delen / doorsturen?
• . Waarom schaffen studenten zelfs verplichte voorgeschreven
•   boeken niet of pas veel later aan?
• . Waarom wordt bij ‘blended learning’ er eigenlijk vanuit gegaan dat boeken niet nodig zijn?
• . Wanneer zal blended learning daadwerkelijk van de grond komen en welke impact zal dit
•    op de beschikbaarheid van studiemateriaal hebben?
• . Waarom wordt maatwerk ‘studiemateriaal’ nog zo weinig toegepast?
• . Welke impact zal de ‘disruptive’ digitalisering op de uitgeverij hebben?
• . Hoe groot is de kloof tussen ‘de student en de docent of uitgever van vandaag’?
• . Waarin verschillen de behoeften van studenten van die van docenten en professionals?

III.     Wat zijn de mogelijke creatieve oplossingen en welke voordelen hebben deze oplossingen?

• Wat zijn de twijfels, intuïtie en gevoelens met betrekking tot oplossingen?
•  Een uitgeverij is een centrum voor ‘train de docenten’. Nieuw winstgevend business model!
• Hoe leiden we hem/haar continu op?
• . De docent is van nature traditioneel, hoe nemen we hem/haar mee de komende decennium in?
•   Als betalende klant moeten de uitgever hem/haar centraal stellen.
• . De rol van studenten verandert: van lijdzame koper naar een actieve koper.
• . Een uitgever wordt makelaar / intermediair van educatiemateriaal.
• . Speciale composities van interdisciplinair studiemateriaal aanbieden..
• . Speciale composities van intradisciplinair studiemateriaal aanbieden.
• . Studie materiaal leasen, al dan niet digitaal.

• Hebben we hiervoor wel de menskracht?
• . Willen docenten wel betalen voor educatie door uitgevers?
• Hebben we hiervoor wel de menskracht?
•   Certificering en Permanente Educatie-activiteiten
• . Hebben we wel de ervaring en competenties in huis om de student centraal te stellen?
• . De docent beslist toch en (nog) niet de student?
• . Willen de schrijvers wel: intra- en interdisciplinaire studiemateriaal beschikbaar stellen?
• . Hebben we wel genoeg educatiemateriaal, om intra- en interdisciplinair studiemateriaal uit te
•   geven? 

1. Welke kritische vragen kunnen we stellen met betrekking tot de uitvoerbaarheid (feasibility)?

Welk verdienmodel?

• . Hoe kunnen we een aantrekkelijk verdienmodel ontwikkelen?
• . Welke organisatorische veranderingen zijn daarvoor nodig?

Welk verdienmodel?

• . Hoe regelen we de auteursrechten en –vergoedingen en beveiliging van digital
•   studiemateriaal?
• . Hoe streven we de beste ‘eco footprint’ na?

 [alert type=”info” title=”Leestip: De lerende organisatie: het verandermanagement voorbij. Volgens sommigen is verandermanagement, als aparte discipline, slechts een lapmiddel voor gebrekkig aanpassingsvermogen van organisaties.”] Lees het artikel

Marktkeuze?

1. Welke informatie hebben we verder nog nodig met betrekking tot de marktimplementatie?

De vaststelling van de marktstrategie is cruciaal: welke segmenten en doelgroepen onderscheiden we en hoe gaan we ons daarin positioneren?                     

Tenslotte….

In principe kan het vernieuwingsproces ter oplossing van tal van problemen in organisaties worden gebruikt, bijvoorbeeld om de verliesgevende klanten winstgevend te maken of om de kwaliteit van organisaties te verhogen of om de verkoop van bijvoorbeeld tomaten in winkels drastisch te vergroten.

Auteur: Gerbrand Rustenburg is adviseur & trainer in marketing en auteur van o.a.:    ‘Strategische Marketing: handboek voor vernieuwend denken!’, Adviser, lecturer and writer concerning Marketing & Sales subjects & books.  Trainer for NIMA-C courses (Strategic Marketer: level 7 according EQF) in the HAN, Arnhem, NL. Trainer for in company trainingstrajecten.  See my first edition “Sales Management”, September 2013.  Other up-to-date commercial books on Strategic Marketing & Sales are available.

Mogelijk ook interessant

In het verlengde van de inhoud van de artikelen op onze website, biedt Utrecht Business de mogelijkheid op het onderwerp/vakgebied een opleiding te volgen. Hiertoe worden verschillende varianten aangeboden.