In een economie waarin alle seinen op groen staan moet je als financieel directeur sterk in je schoenen staan om op de rem te durven trappen. Hoe houd je je rug recht als CFO? Arnold Mars, CFO van AFAS: organiseer een cultuur waarin saamhorigheid en tegenspraak hand in hand gaan.

Een Goudlokje-scenario heet het in de financiële wereld: een economie die zich ontwikkelt op een beheersbare manier. Getemporiseerde groei, niet te steil, niet te traag. Een gematigde inflatie. Een blakend consumentenvertrouwen. Zoals de pap die Goudlokje zich toe-eigent: niet te heet, niet afgekoeld, maar precies goed. Arnold Mars, tweede generatie eigenaar en CFO van het familiebedrijf AFAS, begrijpt de verleidingen van dit scenario. Op het acquisitiepad gaan, mega-investeringen doen, meer mensen aannemen, veel vreemd vermogen aantrekken, nieuwe markten betreden. Voor de CFO is het dan soms lastig nee zeggen.

Groupthink

In de bestuurskamer loert volgens hem het gevaar van groupthink. Mensen die nauw met elkaar samenwerken gaan een hecht team vormen, waarbij het streven naar unanimiteit en het vermijden van conflicten de discussie kan gaan overheersen. Het risico is dat alternatieve zienswijzen dan ondersneeuwen of zelfs niet aan bod komen. Terwijl zo’n inbreng volgens Mars juist op het pad van de CFO ligt.

Toch kan het volgens hem: kritisch blijven zonder als de eeuwige spelbreker te worden gezien. ‘Je rol als CFO wordt sterk bepaald door de cultuur binnen de organisatie. Durf je elkaar niks te zeggen uit vrees de relatie aan te tasten omdat je weet dat je met elkaar verder moet? Of durf je elkaar respectvol tegen te spreken, te prikkelen en op consequenties te wijzen? Als financieel directeur help je zelf mee die cultuur te creëren.’

Interne organisatie

Ondanks beduchtheid voor kuddegedrag gelooft Mars meer in een tandem, dan in sterk gescheiden rollen. De CFO is in zijn ogen niet meer degene die uitsluitend cijfermatige data inbrengt, maar trapt mee naar voren en stuurt bij met scherpe financiële KPI’s. ‘Uiteindelijk kan niemand om de CFO of financieel directeur heen. Hij of zij is de baas van de interne organisatie, terwijl de CEO veel meer extern gericht is.’ Een goed samenspel leidt volgens hem tot meer bestuurlijke continuïteit en balans, onderlinge aanvulling en, indien nodig, tot correctie.

Van spreadsheetridder naar toekomstfluisteraar. De rol van de moderne CFO ligt volgens Mars op het terrein van het snel doorgronden en interpreteren van cijfermatige data. Sterk op de inhoud, met veel kennis van de business.

Zichtbaar zijn

Het model waarbij het financieel management van een afstandje vanachter het dashboard aan de touwtjes trekt heeft zichzelf in de ogen van Mars overleefd. ‘Controlling is een afdeling die nog te vaak losstaat van wat er binnen het bedrijf gebeurt. Mijn opvatting is dat je er beter aan doet midden in de organisatie te staan. Door heel erg zichtbaar te zijn in het bedrijf. En je rol duidelijk in te zetten als het gaat om het optimaliseren van processen. Veel meer praktisch, door waar nodig ondersteuning te geven, met managers te praten. Verder door verantwoordelijkheden veel meer bij de afdelingen en de medewerkers zelf te leggen. Veel financiële processen zijn tegenwoordig geautomatiseerd of in de lijn ondergebracht. Dat is niet alleen de filosofie van AFAS, maar die zie je nu ook terug bij multinationals. Daar zie je vaak dat ze hun board downsizen, als uitvloeisel van een ander besturingsmodel.’

Vetorecht

Moet de CFO een vetorecht hebben? Het is een bestuursstijl, maar niet de zijne, benadrukt Mars. ‘Natuurlijk kun je als CFO zeggen: ik doe dit of dat niet. Mijn opvatting is dat je er niet bent om ergens als een blok voor te gaan liggen, wapperend met spreadsheets. Een veto is het allerlaatste mandaat dat je zou moeten inzetten. Je kunt ook zeggen: oké, we doen het, maar ik ga het op een heel kritische manier volgen. Uiteindelijk moet je ook als CFO risico durven nemen en je over durven geven aan het gevoel dat iets een goed plan is. En dat je een enorme kans mist als je niet instapt.’

[alert type=”info” title=”Wilt u weten welke finance opleiding bij u past?”] Klik hier en u weet het direct

Waardecreatie

Juist in een Goldilock-economie zou volgens Mars het streven naar waardecreatie en duurzaamheid zwaarder moeten wegen. ‘Je wilt dat je hele interne organisatie daar op gericht is. Met een cultuur waarin mensen met plezier werken en klanten delen in het enthousiasme. Plezier staat aan de basis van innovatievermogen. Dit in tegenstelling tot het eigen belang of het belang van externe aandeelhouders vooropstellen.’

Bedrijven die zich aan het laatste uitleveren, zullen op termijn met moeite overleven, als ze dat al doen. Dat hebben ze aan zichzelf te danken: ‘Winstdoelstellingen worden vaak opgevat als een sinaasappel die wordt uitgeperst. Je pakt hem beet en er komt vanzelf sap uit. In mijn opvatting is winst het gevolg van wat je doet in een bedrijf en niet het doel.’

Bron: inspireertbeterondernemen.nl

Mogelijk ook interessant

In het verlengde van de inhoud van de artikelen op onze website, biedt Utrecht Business de mogelijkheid op het onderwerp/vakgebied een opleiding te volgen. Hiertoe worden verschillende varianten aangeboden.