Financieel Management

Hoe controllers hun analyses veelzeggend kunnen maken

Controllers rapporteren wat af. Elke maand maken zij een (financiële) rapportage voor het management. Soms is dat zelfs wekelijks. Cijfers zeggen niet alles, dus voorziet de controller de informatie van een toelichting. Maar een toelichting is niet altijd advies- en actiegericht en/of niet samenhangend. De analyse geeft geen duidelijk verhaal achter de cijfers. Hoe maak je nu als controller de analyses wel veelzeggend?

Regelmatig lees ik toelichtingen op rapportages van andere controllers. Soms van collega’s, maar ook via het internet. Simpelweg, omdat ik ook nieuwsgierig ben naar het wel en wee van andere bedrijfsonderdelen of andere organisaties. Bij het lezen van deze toelichtingen gaat mijn hart niet altijd sneller kloppen. Er zijn toelichtingen die niks zeggen en beter achterwege kunnen blijven. Neem nu bijvoorbeeld deze toelichting.
“ De opbrengsten zijn 10.000 euro lager dan de begroting. De personeelskosten zijn 163.000 euro hoger dan begroot. De voedingskosten zijn 22.000 euro lager dan begroot, maar de onderhoudskosten zijn 14.000 euro hoger dan begroot. Daardoor komt het resultaat ruim 165.000 euro lager uit dan begroot”.

Helder lijkt mij. Niet dus. Wat staat hier nu? Niets. We noemen dit bladvulling. De manager kan dit zelf ook wel lezen door het rapport met cijfers te bestuderen. Hoe moet een analyse er dan wel uitzien? In een analyse en toelichting komen vier onderdelen aanbod:
1. Welke afwijkingen zijn relevant?
2. Waarom wijkt het af?
3. Advies: wat kan de manager eraan doen?
4. Wat zijn de acties?

1. Welke afwijkingen zijn relevant?
Pas eerst de 80/20 regel toe. Maak het verhaal niet langer dan nodig is. Wat is nu echt belangrijk om te vermelden? Wat is de belangrijkste boodschap? Waar zitten de plus- of minpunten? In het voorbeeld is het opvallend dat de personeelskosten zeer sterk zijn gestegen, terwijl de opbrengsten achter blijven. Daar gaat het dan om. Dat bepaalt het slechte resultaat.

Zorg dat je met jouw analyse de onderste steen boven krijgt en de trends (grafisch) zichtbaar maakt

2. Waarom wijkt het af?
Een analyse is een uitleg van de oorzaken van de afwijkingen. Dus, waarom wijken in het voorbeeld de personeelskosten zo sterk af, terwijl de opbrengsten nagenoeg gelijk blijven? Wat is er aan de hand? Is er een hoog ziekteverzuim en wordt er veel personeel niet in loondienst of uitzendkrachten ingehuurd? Zo ja, waarom dan? Is de productiviteit gedaald? Zijn de processen niet op orde? Is het resultaat in eens zo slecht of is er sprake van een trend? Is het incidenteel of structureel? Als controller moet je hier zien achter te komen. Ga dus op zoek naar data, die de afwijkingen kunnen onderbouwen. Of spreek met medewerkers hierover. Zorg dat je met jouw analyse de onderste steen boven krijgt en trends zichtbaar maakt. Laat dit zo mogelijk ook grafisch zien. Dat spreekt meer aan.

3. Advies
Als je als controller een goede analyse hebt gemaakt, kun je ook een gedegen advies geven. Een advies kan zijn om samen met de afdeling HR wekelijks de lijst met medewerkers door te nemen, die zich ziek hebben gemeld. Of als de productiviteit te laag is, is wellicht het advies om de indirecte uren te verminderen en medewerkers hierop aan te spreken. Een verstrekkend advies zou kunnen zijn om de afdeling, de locatie, etc. bij een langdurig slecht resultaat uit te faseren, uit te besteden, af te stoten, te verkopen, etc.

4. Acties
In vele toelichtingen ontbreekt de lijst met acties. Wat gaat de manager nu doen? In het voorbeeld: hoe wordt het resultaat verbeterd? En wanneer wordt het probleem opgelost? Hoe gaan we dat terugzien in de cijfers? Een actie zou kunnen zijn om de medewerkers, die ziek zijn, actief te benaderen. Per telefoon of door een bezoek te brengen. Ook kan dan bijvoorbeeld gevraagd worden wat de zieke medewerker nog wel kan, ondanks het ziek zijn. Of organiseer een meeting met de medewerkers om de productiviteit te bespreken en te horen hoe dat verbeterd kan worden. Doe dat rechtstreeks en niet via een mail of een nieuwsbrief. Dat laatste werkt vaak niet en leidt tot onbegrip. Actie betekent actief acteren.

[alert type=”info” title=”Leestip: Managers weten nog veel te weinig van financiën “] Lees het artikel

Dus
In een rapportage mogen een goede (grafische) analyse, advies en acties niet ontbreken. Som dus niet de afwijkingen op, maar laat zien wat de belangrijkste afwijkingen en trends zijn en waarom de afwijkingen zich voordoen. Adviseer hierover het management en vermeld de acties met een tijdlijn voor verbetering. Dan hebben we het pas over een PDCA cyclus en dan met de C van check en de A van actie. Dan zijn analyses pas veelzeggend.

Auteur: Harry Huizing, momenteel business consultant bij Tactus Verslavingszorg. Harry is een energieke en creatief ingestelde interim manager, controller en business consultant met meer dan 25 jaar ervaring in velerlei bedrijven en non-profitorganisaties. Hij helpt vanuit zijn bedrijf HHFinance klanten bij het vertalen van de strategie, inrichten en verbeteren van processen en control- en financieringsvraagstukken. Harry is een mensen mens, een verbinder. Hij is vader van 3 kinderen, houdt van schaatsen, skeeleren en gitaar spelen. Meer informatie kun je vinden op zijn website HHFinance.

Tags

Over de auteur

Michiel Noij

De redactie wordt verzorgd door Michiel Noij en Nomair van Wijk.

Heeft u inhoudelijke vragen en/of zoekt u ondersteuning bij een organisatievraagstuk?
Neem dan gerust contact met ons op. Een team van adviseurs staat u voor u klaar. U kunt contact opnemen met Michiel Noij en/of Nomair van Wijk via 030-2270497 (optie 6) en/of contact [at] ubsbusiness.nl

Laat een reactie achter

Klik hier om een reactie achter te laten