Management & Leadership

De 5 factoren voor een mislukte en dure veranderaanpak

De 5 factoren voor een mislukte en dure veranderaanpak

Wist je dat een aanzienlijk deel van de veranderingstrajecten binnen organisaties niet het gewenste resultaat oplevert?

  • cultuurverandering: 80% mislukt;
  • strategie-implementatie (marktkant): 42% mislukt;
  • herontwerp en structuurwijzigingen: 35% mislukt;
  • kostenreducties: 20% mislukt. (Ten Have)

Jaarlijks geven organisatiebureaus in Nederland miljarden euro’s uit aan organisatieadvies. We weten dat zeventig à tachtig procent van de geplande verandertrajecten niet het gewenste resultaat oplevert. Wanneer je dan de som maakt, ontdek je dat er dus ook miljarden euro’s per jaar door het afvoerputje verdwijnen. Auw!

De geïnitieerde veranderideeën zijn niet de oorzaak van de teleurstellende resultaten. Het mislukken van verandertrajecten is niet te wijten aan de verandering, maar aan de aanpak!

Maar wat gaat er nou mis in de aanpak bij die verandertrajecten die mislukken?

Veranderen zonder de juiste focus

Wanneer er een duidelijk veranderaspect is, doen we vaak de aanname dat de verandering ook maakbaar is. Veranderaars leggen de focus op het veranderaspect en stoppen veel tijd en energie in het veranderplan met geplande interventies. Met de primaire focus op het veranderaspect vergeten we vaak aandacht en oog te houden voor de gebouwde stabiliteit binnen de organisatie.

Een goede veranderaanpak focust niet enkel op het veranderaspect, maar behelst ook een duidelijk beeld van de stabiele kant en de waarde ervan voor organisaties. Die zegt namelijk veel over de aanwezige verandercapaciteit. Een van de voorwaarden van een succesvol verandertraject is dat we die stabiele kant in het proces borgen.

Een verandering mislukt wanneer deze ten koste gaat van de stabiliteit van de organisatie. Alles wat tot dan toe is opgebouwd, zetten we op het spel. En dat is niet alleen zonde en overbodig, het is zeer onhandig om die stabiliteit te negeren.

Mensen kun je niet veranderen

Het zijn de mensen die de hoofdrol spelen in verandertrajecten. Veel veranderaars houden daar met hun verandertrajecten rekening mee. Zij hebben een duidelijk beeld voor ogen over het gewenste gedrag en de gewenste toekomst.
Tegenwoordig kijken veranderaars anders naar de rol van de medewerkers. Met name verandering van houding en gedrag wordt steeds minder beschouwd als maakbaar. In een verandering moet je als veranderaar niet de aanname doen dat je de medewerkers kunt veranderen. Je kan wel de medewerkers empoweren. Daarmee geef je hen juist invloedmogelijkheden.

Het empoweren van mensen gebeurt door ze te betrekken bij de verandering, ze eigen verantwoordelijkheden te geven en met hen een open dialoog aan te gaan. Verandering gaat steeds minder om de ‘wat’-vraag en juist meer over de ‘wie’-vraag. Wie is bij deze verandering betrokken? Wie heeft een belang bij de gewenste uitkomst?

Te weinig aandacht voor de realiteit

Veranderingen mislukken wanneer we geen vinger aan de pols houden bij degene die bij de verandering betrokken zijn. Om niet te mislukken moeten we het streefbeeld steeds bijstellen aan de huidige werkelijkheid. Elke interventie in het verandertraject moet aansluiten bij wat er is en wat er nodig is om de verandering verder te brengen.

Geen ruimte voor creativiteit en spontaniteit

In veel veranderprocessen is er veel ruimte en aandacht voor de infrastructuur die er nodig is voor de geplande veranderinterventies. We steken deze interventies dan in een vast stramien. Typisch een geval van over-regisseren. Hier is weinig tot geen ruimte voor spontane veranderingen die nodig zijn om het proces aan te kunnen passen aan de veranderende omgeving.

Een tweede effect van over-regisseren is dat de betrokkenen in het veranderproces als het ware lam gelegd worden. Ze kunnen niet zelf verbindingen met elkaar leggen, omdat de gestelde structuur dit niet toelaat. Het ontbreken van deze verbindingen kan het veranderproces boycotten.

Geen erkenning voor verschillende veranderrollen

De betrokkenen bij een verandering laten veel verschillende rollen zien. Er zijn koplopers, pioniers, voorlopers, achterlopers en achterblijvers. Is er wel voldoende erkenning voor deze rollen? Die erkenning is namelijk essentieel, omdat vanuit iedere rol een eigen houding ten aanzien van de verandering bestaat. En die houding is van grote invloed op het veranderproces en het resultaat.
De houding wordt deels bepaald door de positie en het vermogen om invloed uit te oefenen, maar ook door persoonlijke factoren binnen de context van de verandering.

[alert type=”info” title=”Wilt u weten welke managementopleiding bij u past? “] Klik hier en u weet het direct Iedere betrokkene, in welke rol dan ook, is op een bepaalde manier ambassadeur en zo kun je hen allemaal motiveren om hun steentje bij te dragen aan de verandering.

Ecologische veranderstrategie

Wij zijn sterk aanhanger van een ecologische aanpak. We meten de verandercapaciteit, beginnen met een passende interventie en luisteren goed naar wat er in het werkveld gebeurt. Elke volgende interventie dient aan te sluiten bij de ontstane werkelijkheid.

Ecologisch veranderen vraagt om een goed beeld van de realiteit en een zorgvuldige inschatting van het systeem waarin je werkt. Daarin moet en mag je veranderen, maar je moet ook weten wat je mag en moet behouden. Dus: verander met respect voor het natuurlijk evenwicht in de organisatie!

Auteur: Marjolijn de Graaf

Bron: Change E insite

Tags

Over de auteur

Michiel Noij

De redactie wordt verzorgd door Michiel Noij en Nomair van Wijk.

Heeft u inhoudelijke vragen en/of zoekt u ondersteuning bij een organisatievraagstuk?
Neem dan gerust contact met ons op. Een team van adviseurs staat u voor u klaar. U kunt contact opnemen met Michiel Noij en/of Nomair van Wijk via 030-2270497 (optie 6) en/of contact [at] ubsbusiness.nl

Laat een reactie achter

Klik hier om een reactie achter te laten