Zelfsturende teams zijn hip. Een snelle zoekactie op Google levert meer dan 100.000 hits op. Veel bedrijven en afdelingen experimenteren hiermee of claimen dat zij dit hebben ingevoerd. Mij valt echter op dat er veel verschillende interpretaties van dit begrip bestaan. In mijn praktijk kom ik regelmatig voorbeelden van afdelingen tegen die zelfsturend zijn in de letterlijke zin. Namelijk dat ieder ‘aapje’ lekker op zijn eigen manier bezig is om zijn eigen doelen te halen. Dan is er in mijn perceptie sprake van doorgeslagen zelfsturing en is er ook geen sprake van een team. Dan staat ‘ik’ centraal in plaats van ‘wij’. Ik spreek daarom liever over samen sturen of gedeeld leiderschap.

Iedereen realiseert zijn eigen doelstellingen

Laat ik mijn visie met een voorbeeld van een regionaal ‘verkoopteam’ illustreren. Deze groep bestaat uit 6 verkopers en een leidinggevende. De totale regionale verkooptarget is door de leidinggevende over de verkopers in 6 individuele verkooptargets verdeeld. Iedere verkoper is verantwoordelijk voor een eigen gebied met eigen klanten. Hun beloning en eventuele bonus is afhankelijk van hun eigen, individuele verkopen. De betreffende leidinggevende geeft zijn verkopers veel ruimte in hoe zij hun doelstellingen halen, als ze deze maar halen. Als zijn mensen met hem willen sparren zegt hij graag dat zijn deur altijd open staat. Proactief verleent hij in principe geen ondersteuning.  Zijn verkopers zijn immers professionals. Het werkplezier van deze groep is best goed, de klanten zijn tevreden en over het algemeen worden de verkoopdoelstellingen gehaald. Kortom, het gaat best goed.

De afdeling vindt daarom dat zij een zelfsturend team zijn. Ik ben het helemaal eens met dat zij zelfsturend zijn, maar ze zijn géén team. Ieder individu heeft namelijk zelf een eigen stuur in handen en stuurt vrolijk in de richting van het realiseren van de eigen doelstellingen. Samengewerkt wordt er niet of nauwelijks. Succesvolle aanpakken worden niet gedeeld, van een uniforme aanpak is geen sprake en van de verschillende kwaliteiten van ieder individu wordt geen gebruik gemaakt. Op vergaderingen probeert men elkaar zelfs af te troeven en er wordt soms geroddeld over elkaar. Een gezamenlijk, gedragen doel is er ook niet. Alleen de manager bewaakt en profiteert ervan als de regionale target wordt gehaald. Ieder individu is druk bezig met het managen van de eigen postzegel.  

Het gaat hier dus om een groep individuen waarvan de som der delen niet groter is dan het geheel. Van een TEAM (Together Everyone Achieves More) is geen sprake. De grote uitdaging is om de stap te maken naar samensturen of gedeeld leiderschap. Maar hoe doe je dat?

In 3 stappen van zelf sturen naar samensturen

Psychologische veiligheid

Uit onderzoek van Google naar ‘high performance’ teams, blijkt dat deze uitblinken door een hoge psychologische veiligheid. Simpel gezegd betekent dit dat de groepsleden zich veilig voelen om sociaal, risicovol gedrag te vertonen. Dit houdt onder andere in dat zij vragen stellen, de status quo ter discussie durven te stellen, veel feedback geven en ontvangen en dat er fouten mogen worden gemaakt. Hierdoor krijgt het teamleergedrag een boost, waardoor de collectieve teamintelligentie beter wordt benut. Dit leidt tot betere prestaties. Een leidinggevende kan met zijn/haar voorbeeldgedrag dit gevoel bij de groepsleden stimuleren. In mijn voorbeeld van de groep verkopers is de ervaren psychologische veiligheid relatief laag en is er op dit thema werk aan de winkel.

Wil je meer weten over dit onderwerp? Lees dan hier mijn blog over psychologische veiligheid en neem contact met mij op over een test over psychologische veiligheid die wij recent hebben ontwikkeld. Deze test geeft in een ‘quickscan’ aan wat de status is van de ervaren psychologische veiligheid op jouw afdeling.

Gezamenlijk, gedragen doel

De eerste stap is om één gezamenlijk, gedragen doel met elkaar te formuleren. En daar vervolgens ook samen op te sturen met een uniforme aanpak op basis van de (leiderschaps)kwaliteiten van de verschillende groepsleden. Zeker voor de millennium generatie (generatie Z) werkt het zeer motiverend als dit gezamenlijke doel zich niet alleen richt op het maximeren van winst/omzet (= aandeelhouderswaarde). Het doel moet gericht zijn op de toegevoegde waarde voor de samenleving, op een hoger liggend doel of een ‘purpose’ zoals Aaron Hurst dit mooi formuleert in zijn boek ‘The purpose economy’. Voor de groep verkopers begint het dus bij zich met elkaar verantwoordelijk voelen voor het realiseren van de gezamenlijke verkoopdoelstelling. Dit begint met de vraag hoe we dit doel kunnen realiseren. Wat is onze aanpak? Wellicht is een klassieke verdeling in eigen sub regio’s helemaal niet de beste oplossing. Bovendien is het nog beter om ook een ‘purpose’ te formuleren. Wat is het maatschappelijk probleem dat we met onze producten/diensten proberen op te lossen? Hoe kunnen we een bijdrage leveren om de wereld een klein beetje beter te maken? Er is een duidelijke groei in zogenaamde ‘social enterprises’ die het vaak commercieel ook goed doen. Een bekend voorbeeld hiervan is Tony’s Chocolonely die strijdt voor superlekkere en slaafvrije chocolade en vanuit het niets 12% van de Nederlandse markt heeft veroverd. Lees meer over sociale ondernemingen in de inspirerende 40.

Motiveren

Een belangrijke taak van een moderne leidinggevende is om de groepsleden te motiveren ( in beweging brengen en houden) in de richting van het gemeenschappelijke doel. Dat vraagt van de leidinggevende om gedeeld leiderschap toe te staan, het stuur te willen delen en tegelijkertijd onderweg focus te houden op dat groepsdoel. Het gaat erom een goede balans te vinden tussen sturen en ondersteunen. Het model van situationeel leidinggeven biedt hiervoor mooie handvatten. De kunst is onder andere om mensen ongevraagd complimenten te geven als zij het afgesproken gedrag vertonen om hiermee dit gedrag verder te stimuleren.

Het klassieke hulmiddel is de financiële beloning. In het voorbeeld is deze gericht op de individuele verkoopdoelstellingen. De verkoopmanager uit het voorbeeld kan een deel van de individuele beloning koppelen aan het groepsdoel. Dat geeft de verkopers meer incentive om ook naar het groepsdoel te kijken. Voor de meesten van ons is geld verdienen echter geen inspirerend doel. Wij willen een eerlijke beloning voor ons werk. Dus aanpassen van de financiële beloning alleen is niet voldoende. Daarnaast blijkt ook uit allerlei onderzoeken dat extrinsieke motivatie in de vorm van financiële prikkels in veel gevallen niet tot betere prestaties leidt. Bekijk deze video van de Universiteit van Nederland: ‘Waarom leiden bonussen tot slechtere prestaties?’

De basis blijft een inspirerend groepsdoel. De uitdaging is om mensen te verleiden het gewenste gedrag te blijven vertonen. In dat kader is het begrip ‘nudging’ interessant. ‘Nudging’ is het verleiden van mensen om het gewenste gedrag te vertonen door beïnvloeding van het onderbewuste gedrag. Dit is bijvoorbeeld Holle bolle Gijs in de Efteling die ‘papier hier’ roept om mensen te verleiden afval in zijn mond te gooien. Een ander bekend voorbeeld is ‘the piano stairs’ in stockholm. Bekijk hier de video.

Conclusie

Een groot gevaar bij zelfbenoemde, zelfsturende teams is dat deze feitelijk niet echt samenwerken. De groepsleden zijn vaak bezig met het realiseren van de eigen doelen in plaats van gezamenlijk te werken aan een overkoepelend teamdoel. De resultaten kunnen dan op zich best goed zijn. De vraag is echter wat er gebeurt als er tegenwind komt, bijvoorbeeld in de vorm van slechtere marktomstandigheden. Ik pleit daarom voor samensturen of gedeeld leiderschap als adagium. De drie bovenstaande do’s helpen jou om stappen in deze richting te zetten. In deze blog heb ik een voorbeeld genoemd van een verkoopafdeling. Dit kan je natuurlijk ook prima vervangen door een HR afdeling of een managementteam.

Apen kunnen prima samenwerken aan een gezamenlijk doel. Bekijk deze hilarische video met een experiment uit de jaren ’30. Als apen dat kunnen, moeten wij als mensen dat ook kunnen, toch?

Auteur: Frank Blaszkowski is coach, trainer en ‘learning & performance’ adviseur bij Van den Broek en Partners op het gebied van leiderschap, team– en organisatieontwikkeling. Hij werkt graag als ‘bedrijvendokter’ en schuwt de rol van hofnar niet. Frank heeft o.a. kennis en ervaring in de retail-, overheid-, zorg-, onderwijs- en waterbranche. Hij heeft bij verzekeraar Interpolis 15 jaar lang in verschillende, leidinggevende rollen mogen experimenteren met ‘het nieuwe werken’. ‘Het nieuwe organiseren’ ziet hij als een logische vervolgstap.

Mogelijk ook interessant

In het verlengde van de inhoud van de artikelen op onze website, biedt Utrecht Business de mogelijkheid op het onderwerp/vakgebied een opleiding te volgen. Hiertoe worden verschillende varianten aangeboden.