Wat mij telkens opvalt wanneer ik bedrijven naar hun prestaties vraag, is dat eigenlijk niemand dit zo kan oplepelen. Hoeveel projecten? Waarvan op tijd opgeleverd? En binnen budget? Wat is de klanttevredenheid? Geen idee! Hooguit gokjes. Hoe wil je je prestaties verbeteren als je niet eens weet hoe je nu presteert?

Topsporters kennen elk aspect van hun prestatie en wat die beïnvloedt. Maar er zijn weinig projectenorganisaties die een overzicht hebben van de prestaties van al hun projecten. Dit is een goed moment om daarmee te beginnen. We hebben namelijk altijd een start- en streefwaarde nodig voor een potentiaalverschil om verandering in gang te zetten. 

Meet je prestaties op drie niveaus
Net als in de topsport is het belangrijk je (verbeter)prestaties te meten. Het meten van prestaties is gekoppeld aan een drietal typen processen: het overkoepelende strategisch proces (richtinggevend), de operationele kernprocessen (waardestromen) en de ondersteunende processen (mensgericht, leren verbeteren). Elk type proces heeft zijn eigen meetwaarden:

• Overkoepelende meetwaarden: hoe staat het bedrijf er voor? Op dit niveau gebruiken we financiële-, kwaliteits- en veiligheidsmeetwaarden, vergelijkbaar met wat vele andere bedrijven gebruiken.
• Operationele meetwaarden: hoe staat de waardestroom er voor? De voortgang wordt zeer nauwlettend gemeten op hoofdindicatoren en vergeleken met scherpe doelen.
• Verbetermeetwaarden: hoe staat de werkgroep er voor? Men stelt vergaande verbeterdoelen voor het hele bedrijf, die vertaald worden naar doelen voor uiteindelijk elke werkgroep, ook op projectniveau. Het volgen van de voortgang – richting deze doelen – staat centraal in het leerproces.

Stuur meer op input en proces
Volgens Jeffrey Liker geeft Toyota niet zo’n hoge prioriteit aan het ontwikkelen van overkoepelende meetwaarden. Ze doen het liefst zo simpel mogelijk. Belangrijker zijn de meetwaarden die de procesoriëntatie en het probleemoplossend vermogen stimuleren. Het punt is namelijk dat overkoepelende meetwaarden slechts output meten, oftewel lag-indicators zijn. Het zijn verzamelgegevens, batches, achteraf en ver van de bron. Hiermee is het sturen als in een achteruitkijkspiegel, dus zeer lastig.

Daarom sturen lean-organisaties liever op input, ook wel lead-indicators genoemd. Die gaan ergens aan vooraf, dan is er nog invloed. Als dit niet mogelijk is, meet dan zo kort mogelijk na een actie, in zo klein mogelijke batches, tijdens het proces waardoor bijgestuurd kan worden en het spoor als het ware nog vers is om mogelijke oorzaken te achterhalen.

“Sturen op output is als sturen in de achteruitkijkspiegel!”

Hoe stabiel zijn onze huidige prestaties?
Veranderlijkheid in het proces (variabiliteit) veroorzaakt verstoringen, zegt ook de wachtrijtheorie, het wordt instabiel en dus onvoorspelbaar. Het is daarom waardevol om inzicht te hebben in hoe stabiel processen presteren. Goede indicatoren zijn de voorspelbaarheid van projecten.

Zet maar eens in een grafiek uit wat de afwijkingen van de geplande opleverdatums zijn. Des te groter die zijn, des te meer overlap ze gaan vormen, des te meer werkdruk er ontstaat en des te instabieler het systeem wordt. Een vergelijkbare indicator daarbinnen is het percentage meerwerk, omdat dit een reden vormt voor de verstoringen die zorgen voor uitloop. Een andere zinvolle indicator is het meten van het Percent Plan Complete (PPC), oftewel de verhouding tussen het aantal afgeronde geplande acties en het totaal aantal acties. De wekelijkse PPC-waarden geven namelijk een goede indicatie hoe stabiel een project verloopt of verliep.

Boven: de theoretische planning waarin projecten elkaar netjes opvolgen. Onder: de werkelijkheid waarin uitlopende projecten elkaar overlappen en de werklast ontoelaatbaar toeneemt (muri, in lean-termen).

Stimuleer verbetergedrag en klantfocus
Verkeerde prestatie-indicatoren stimuleren het verkeerde gedrag. Dit verklaart tevens (voor een deel) waarom sommige bedrijven wel succesvolle verbeterprogramma’s hebben en anderen niet: het verschil waarop prestaties worden gemeten.

Succesvolle bedrijven zijn procesgeoriënteerd, terwijl onsuccesvolle bedrijven resultaatgericht zijn. Resultaatgerichte managers willen direct de effecten van de verbeterprogramma’s op de financiële resultaten meten, ze handelen slechts volgens het beperkte concept van efficiency. Procesgeoriënteerde managers daarentegen hebben meer geduld, zij geloven dat een investering in mensen en processen uiteindelijk zal leiden tot de gewenste resultaten.

Stop daarom met meetwaarden die niet-lean zijn en het verkeerde gedrag stimuleren; gebruik meetwaarden die het verbetergedrag stimuleren. En wanneer de organisatie wil profiteren van de voordelen van verbeterde prestaties, dan moeten de verbeterdoelen direct gerelateerd worden aan de prestatieperceptie van de klant. Dit betekent het meten van verbetering in termen van klanttevredenheid, en meer specifiek die van tijd (doorlooptijd) en kwaliteit (right first time). Voor klanten is het dan namelijk mogelijk om de toegenomen waarde te herkennen en bedrijven ervoor te belonen. Maak die cijfers daarom minstens even belangrijk als productiviteitscijfers en kortetermijnkostencijfers.

“Stop met meetwaarden die het verkeerde gedrag stimuleren!”

Benchmarken? Dan vooral interne prestaties
Prestaties benchmarken met die van anderen is over het algemeen een tijdsverspilling die beter aan verbeteringen besteed kunnen worden. Het benchmarken van interne prestaties, met name de snelheid van verbeteringen, is echter belangrijk.  

Het is essentieel om een ‘scorebord’ te maken dat iedereen die betrokken is bij de waardestroom, met een paar simpele diagrammen exact laat zien wat er nu gebeurt. Onmiddellijke feedback is namelijk een van de cruciale eigenschappen van lean. Het verbeterteam en al het andere personeel moeten voor hun ogen verandering kunnen waarnemen. Dit is essentieel voor een psychologisch gevoel van flow en momentum van verandering, aldus Womack en Jones.

Een van de meest bruikbare verbetermeetwaarden is het aantal keren dat ‘aan het andon-koord is getrokken’ (of vergelijkbaar) door elke afdeling. En vooral welke problemen ‘de hulpvraag’ heeft veroorzaakt, dit uitgezet in een grafiek om met een Pareto-analyse de meest voorkomende redenen te identificeren. Dit heeft echter geen zin wanneer het andon-principe niet begrepen wordt…

“Onmiddellijke feedback is een cruciale eigenschap van lean.”

Auteur: Rudy Gort, Rudy Gort is ruim vijftien jaar werkzaam geweest binnen projectorganisaties: van consultancy (o.a. CSC), overheid (gemeente Zaanstad), tot bouw (Lean Manager bij Heembouw).  Vanaf 2007 werd zijn interesse gewekt door lean, wat resulteerde in een MBA-scriptie over Lean & Sustainability en uiteindelijk dit boek. Hij is voorzitter van het Lean Construction Netwerk Nederland, en een veelgevraagd spreker voor symposia en gastdocent aan diverse hogescholen en universiteiten. Naast zijn advies- en trainingswerkzaamheden is Rudy deeltijdonderzoeker bij het HAN lectoraat Lean.

Mogelijk ook interessant

In het verlengde van de inhoud van de artikelen op onze website, biedt Utrecht Business de mogelijkheid op het onderwerp/vakgebied een opleiding te volgen. Hiertoe worden verschillende varianten aangeboden.