Financieel Management

Waarom veel controllers geen volwaardige business partner worden

Het wordt al zo lang geroepen: “De controller moet business partner worden”, maar het gebeurt nauwelijks. In essentie blijft de rol voor veel controllers al decennialang beperkt tot het verzamelen van data, herstellen van administratieve fouten en het analyseren, rapporteren en bespreken van financiële informatie. Ligt dit alleen aan de controller? Volgens velen wel, maar ik trek het sterk in twijfel. Om als controller een volwaardige business partner te worden, zal ook de besturingsfilosofie drastisch moeten veranderen: meer loslaten, meer vooruitkijken en meer sturen op samenhang. Zo niet, dan verandert er voor veel controllers weinig, hoe hard zij ook roepen.

In diverse tijdschriften, zoals in Controllersmagazine en tijdschrift Controlling (thans als één tijdschrift CM verder gegaan), wordt er de laatste jaren geroepen dat de controller uit de schulp moet komen en de voortrekkersrol moet oppakken. Vele cursussen en opleidingen dienen zich aan, waarbij de controller kan leren business partner te worden. De controller zou iemand moeten zijn waar de business niet omheen kan. Een gelijkwaardige partner van het management met de focus op vooruitkijken, strategie en change. Deze controller weet wat er speelt in de organisatie, kent de business door en door, loopt er voortdurend in rond en heeft een eigen mening die aan het management kenbaar wordt gemaakt. Vergeten wordt dat de controller de voortrekkersrol niet altijd kan afdwingen en zelf kan bepalen. Bovendien is er – mede vanwege allerlei reorganisaties – soms geen tijd en ruimte voor. De besturingsfilosofie is veel meer doorslaggevend. En dat blijkt ook wel uit de praktijk.

Grasduinen in het verleden en sturen op details

De laatste 20 jaar is de functie voor veel controllers nauwelijks veranderd. Nog steeds ligt het accent van de controllerswerkzaamheden bij veel organisaties vaak nog op het verzamelen van data, het zorgen dat de cijfers (tot soms achter de komma) juist en volledig zijn en op het analyseren, rapporteren en bespreken van budgetten en rapportages. De organisatie wil bijvoorbeeld tot op het bot inzicht hebben in de budgetten. De kosten van bijvoorbeeld 150 miljoen worden tot in detail begroot en over honderden organisatie-eenheden in kleine budgetten verdeeld. 100 euro voor drukwerk, 300 euro voor een studiebudget, ect. Naast deze gedetailleerde budgetverdeling wil de organisatie over de uitnutting van al deze budgetten gerapporteerd worden. Ook hier wordt geacht nauwgezet te werk gaan, want anders kloppen de cijfers niet. En ondanks dat en de vele mooie ERP-systemen gaat er veel fout, simpelweg omdat de vastlegging van de gegevens altijd achter de business aanloopt.

Een doorbelasting van kosten is niet gelijk administratief verwerkt en de facturatie leidt altijd later tot kosten. Daarnaast dient de controller de cijfers te consolideren tot een rapportage voor de Raad van Bestuur en bijvoorbeeld kwartaalrapportages (bij beursgenoteerde ondernemingen). Deze gedetailleerde wijze van planning en control komt in veel organisaties voor, omdat het management zich over elk afzonderlijk budget moet verantwoorden, en neemt alleen nog maar toe. Als de organisatie vasthoudt aan de besturingsfilosofie van “we willen alles tot in detail meten en weten” en de controller daarnaast nog allerlei andere (concern)taken (jaarrekening, cash flow management, investerings- en financieringsvraagstukken, kostprijscalculaties, benchmarkonderzoek, etc.) heeft, krijgt de controller nauwelijks de mogelijkheid om uit te groeien tot een partner, die dagelijks rondloopt in de business en het lijnmanagement terzijde staat.

Nieuwe besturingsfilosofie

Wel is dit het geval als de organisatie kiest voor een andere besturingsfilosofie, die gebaseerd is op meer vrijheid en zelfsturing van het management, op meer vooruitkijken, sturen op niet-financiële informatie en op een efficiënter en eenvoudiger budgetteringsproces.

Efficiënter en eenvoudiger budgetteringsproces

Want zo gedetailleerd begroten en rapporteren is niet nodig. En dat blijkt ook wel uit de praktijk. Grappig genoeg wordt bij de tussentijdse rapportages veelal direct gekeken naar het resultaat en bij een analyse de 80/20 regel toegepast. De grootste beïnvloedbare afwijkingen worden veelal onder de loep genomen en niet alle details. Waarom dan wel de details worden losgelaten, is een raadsel. Dit pleit te meer voor een efficiënter en eenvoudiger budgetteringsproces. Deze efficiency en eenvoud kunnen gevonden worden door:

  • niet het verleden te extrapoleren, maar meer uit te gaan van normen. Daardoor wordt de inefficiency ook niet steeds mee begroot. Bij een klant in de gezondheidszorg heb ik dat al toegepast, waarbij de formatie, de personeelskosten en de materiële kosten zijn genormeerd op basis van de zorgzwaartepakketten (ZZP’s).
  • meer op hoofdlijnen te budgetteren en substitutie vrijheid toe te staan. Dus niet een afzonderlijk budget voor aardappels, groente en fruit, boter, kaas en eieren, dranken, etc., maar een genormeerd budget voor voedingskosten per cliënt.

Meer vooruitkijken

Daarnaast blinkt de besturingsfilosofie niet bij alle organisaties uit in meer vooruitkijken. Een jaarprognose wordt vaak nog wel gemaakt, maar een 12-maands voortschrijdende (rolling forecast) of meerjarig voortschrijdende prognose ontbreekt veelal. En dat is raar, want elke organisatie maakt continu strategische keuzes en beslissingen. Dan is een financial forecast met verschillende scenario’s en een risicoanalyse toch van belang? Meer in de toekomst kijken in plaats van sturen op de details uit het verleden. Dat is een andere besturingsfilosofie, die leidt tot een meer strategische rol voor de controller.

Toevoegen niet-financiële informatie

Ook zijn er organisaties die voornamelijk sturen op de financiën. Veel aandacht is er voor de begroting, de budgetten en de financiële rapportages. Niet-financiële informatie wordt lang niet altijd toegevoegd of er wordt relatief minder belang aan gehecht. Uiteindelijk telt het financiële resultaat. Maar juist de samenhang leidt tot meer inzicht in de totale bedrijfsvoering en niet alleen de financiële details. Inzicht bieden in deze samenhang leidt onlosmakelijk tot een meer stevige positie voor de controller in de business.

[alert type=”info” title=”Wilt u weten welke finance opleiding bij u past?”] Klik hier en u weet het direct

Vrijheid en zelfsturing

Loslaten van details hangt ook samen met het vertrouwen (in) en de kwaliteit van het management. Heeft een manager grip op de bedrijfsvoering en weet hij/zij de divisie, sector of afdeling financieel gezond te houden en goede cijfers te presenteren dan zullen loslaten en minder vragen naar detail eerder aan de orde zijn. Dit laatste betekent voor de controller ook minder speur- en uitzoekwerk, waardoor meer tijd en mogelijkheden ontstaan om de business door en door te kennen en als gelijkwaardige partner van de manager mee te denken en op te treden.

Dus

Bij een dergelijke besturingsfilosofie krijgt de controller pas een rol als business partner van het lijnmanagement. Wel vraagt dit sterke strategische en communicatieve vaardigheden, die de controller zo nodig moet aanleren. Maar ik zie voorlopig geen wezenlijke verandering in de besturingsfilosofie van veel organisaties. Zolang de besturingsfilosofie niet echt verandert, zullen veel controllers niet een volwaardige business partner van het management worden. Dan blijven zij voornamelijk schatgravers naar en rapporteurs van financiële data en een roepende in de woestijn.

Auteur: Harry Huizing, momenteel business consultant bij Tactus Verslavingszorg. Harry is een energieke en creatief ingestelde interim manager, controller en business consultant met meer dan 25 jaar ervaring in velerlei bedrijven en non-profitorganisaties. Hij helpt vanuit zijn bedrijf HHFinance klanten bij het vertalen van de strategie, inrichten en verbeteren van processen en control- en financieringsvraagstukken. Harry is een mensen mens, een verbinder. Hij is vader van 3 kinderen, houdt van schaatsen, skeeleren en gitaar spelen. Meer informatie kun je vinden op zijn website HHFinance.

Tags

Over de auteur

Michiel Noij

De redactie wordt verzorgd door Michiel Noij en Nomair van Wijk.

Heeft u inhoudelijke vragen en/of zoekt u ondersteuning bij een organisatievraagstuk?
Neem dan gerust contact met ons op. Een team van adviseurs staat u voor u klaar. U kunt contact opnemen met Michiel Noij en/of Nomair van Wijk via 030-2270497 (optie 6) en/of contact [at] ubsbusiness.nl

Laat een reactie achter

Klik hier om een reactie achter te laten