Financieel Management

De financiële cijfers kloppen niet! Nou en?

Je hoort het nogal eens in organisaties dat de manager roept: “Ik kan niet sturen, want de financiële cijfers kloppen niet”. Maar kent de manager de business wel? Heeft de manager daarvoor financiële cijfers uit het verleden nodig die veelal enkele weken na de maand worden gepresenteerd? Nee, als de business goed gaat en alle indicatoren op groen staan, dan gaat het financieel ook goed, is mijn stelling. Vooruit kijken is velen malen belangrijker dan het sturen op cijfers uit het verleden.

Er zijn managers die wachten totdat zij de financiële cijfers krijgen gepresenteerd. De eerste reactie bij een slecht resultaat is vaak dat de cijfers niet kloppen. De manager discussieert over bepaalde kosten en vraagt zich af of de omzet ook volledig en juist is. Op zich zijn dit legitieme vragen. De cijfers horen met een kleine foutenmarge volledig en juist te zijn. Maar als het resultaat slecht is, zal het hoogstens iets minder slecht zijn. Het resultaat blijft slecht, maar er zijn managers die dan de discussie proberen te vermijden. Zij verschuilen zich achter de cijfers, terwijl de discussie moet gaan over vragen als: Wat ga je eraan doen? Hoe zorg je er voor dat het beter gaat? Heb je al een plan gemaakt om het resultaat te verbeteren?

Sturen zonder financiën
Zijn de financiële cijfers, die veelal weken na de maand worden gepresenteerd, de leidraad om te sturen? Nee. Als de manager thuis is in de business, zijn er voldoende indicatoren die vertellen of het wel of niet goed gaat. Zijn de klanten tevreden? Hoe staat het met de productie en welke trends zijn te zien? Hoe ontwikkelt mijn fte inzet zich? Hoe staat het met de bruto productiviteitsontwikkeling? Hoe hoog is het ziekteverzuim? Is er een goede werksfeer? Hoe wordt de werkdruk gevoeld? Als deze indicatoren goed scoren, dan mag je er vanuit gaan dat het financieel ook prima gaat.

Vooruit kijken
Daar komt nog bij dat de cijfers uit het verleden geen garantie bieden voor de toekomst. Dat is ook het geval voor de financiële maandcijfers. Er zijn managers die dan pas in actie komen. Vergeet niet dat van de maatregelen na minimaal 3 maanden pas de eerste resultaten zichtbaar worden.

Regeren is vooruitzien en niet achterom kijken

Vooruit kijken is vele malen belangrijker dan dat de cijfers al of niet kloppen. Hoe ziet de orderportefeuille eruit voor de komende maanden? Is er voldoende aanmelding voor de komende maanden, anders dreigt er leegstand (zorg)? Hoe is de productie ontwikkeling in de komende periode? Is er een dreigende overschrijding van het productieplafond (b.v. zorg)? Welke risico’s verwacht je en hoe denk je die te voorkomen? Welke maatregelen neem je als manager om de productiviteit te verbeteren? Wat ga je als manager NU doen om in de toekomst te voorkomen dat het ziekteverzuim te hoog blijft? Regeren is nog altijd vooruitzien en niet achterom kijken.

Rol controller
Bij een cultuur van “de cijfers kloppen niet” gaan controllers acteren als “veredelde boekhouders”. Tot op de laatste euro proberen zij er voor te zorgen dat de kosten en opbrengsten op de goede plek worden verantwoord. Zo proberen zij de discussie te voorkomen dat de cijfers niet kloppen. De slagingskans zal nooit 100% zijn.

Bij een cultuur van “de cijfers kloppen niet” gaan controllers acteren als “veredelde boekhouders”

Maar daarvoor zijn de controllers ook niet. Controllers zijn er veel meer voor om de manager te helpen in de besturing van de business. Zij moeten meer tijd steken in analyses en kritische vragen stellen. Ook als het financieel erg goed lijkt te gaan. Wordt er dan nog voldoende kwaliteit geleverd? Daag de manager uit en denk mee om na te denken in acties en (strategische) oplossingen. De A van acties in de PDCA cyclus ontbreekt vaak in de maandrapportages. Wat is nu het plan om de business te verbeteren? Een bepaalde activiteit is al een langere tijd niet rendabel. Welke alternatieven zijn er?

[alert type=”info” title=”Leestip: Het geheim van effectieve business control: Just do IT? “] Lees het artikel

Anders organiseren, samenwerken, uitbesteden, verkopen, uitfaseren, etc.? Werk als controller meer aan het voorspellend vermogen in plaats van alleen aan de juistheid en volledigheid van de cijfers uit het verleden. Ontwikkel als controller bijvoorbeeld met behulp van de financiële cijfers een (meerjarig) prognose model, waarmee je de effecten kunt doorrekenen. Ontwikkel (daarmee) bijvoorbeeld alternatieve business cases of scenario’s, waarmee je de manager advies geeft en alternatieven biedt om (strategische) beslissingen te nemen. Daarmee help je de manager uiteindelijk meer dan het blijven staren naar de cijfers in de boekhouding. En dan ben je als controller ook meer een business partner.

Auteur: Harry Huizing, momenteel business consultant bij Tactus Verslavingszorg. Harry is een energieke en creatief ingestelde interim manager, controller en business consultant met meer dan 25 jaar ervaring in velerlei bedrijven en non-profitorganisaties. Hij helpt vanuit zijn bedrijf HHFinance klanten bij het vertalen van de strategie, inrichten en verbeteren van processen en control- en financieringsvraagstukken. Harry is een mensen mens, een verbinder. Hij is vader van 3 kinderen, houdt van schaatsen, skeeleren en gitaar spelen. Meer informatie kun je vinden op zijn website HHFinance.

Tags

Over de auteur

Michiel Noij

De redactie wordt verzorgd door Michiel Noij en Nomair van Wijk.

Heeft u inhoudelijke vragen en/of zoekt u ondersteuning bij een organisatievraagstuk?
Neem dan gerust contact met ons op. Een team van adviseurs staat u voor u klaar. U kunt contact opnemen met Michiel Noij en/of Nomair van Wijk via 030-2270497 (optie 6) en/of contact [at] ubsbusiness.nl

Laat een reactie achter

Klik hier om een reactie achter te laten