Ontwikkelingen, structuurveranderingen, cultuurtrajecten: bijna elke organisatie ziet zich hiermee geconfronteerd. Fusieperikelen, afslankingen, strategische herpositionering, allemaal bewegingen die ingezet worden om in het steeds veranderende speelveld van de globaliserende markt een plaats te behouden. Als gevolg van deze ontwikkelingen worden medewerkers vaak onzeker of raken geblokkeerd. Ze verliezen niet alleen het overzicht, maar ook hun drive en hun focus. En als niemand ingrijpt, ontstaat er chaos.

Moderne leiders zien zich geplaatst voor steeds complexere organisatievraagstukken. Oude handelingspatronen passen niet meer. Er moeten nieuwe wegen gevonden worden om deze vraagstukken te kunnen oplossen. Dat vereist specifieke kwaliteiten van een leider. Kwaliteiten die niet zozeer samenhangen met vaardigheden en technieken, maar meer met de persoon van de leider zelf. Gebleken is dat de beste katalysatoren voor verandering die leiders zijn, die ontdekt hebben dat ze eerst zelf moeten veranderen om de organisatie te kunnen veranderen. Transformatie van de organisatie begint dus bij de leider zelf.

Een manager is niet per definitie een leider en vice versa

Vaak worden leiderschap en management in een adem genoemd. De termen zijn echter niet inwisselbaar.

Management richt zich op het organiseren en beheersen van processen. Managers gebruiken hun bedrijfskundige kennis om binnen afgesproken kaders praktische organisatieproblemen op te lossen en concrete resultaten te realiseren. Vanuit deze verantwoordelijkheid sturen zij medewerkers aan. Leiderschap gaat over visie, empowerment en bovenal over veranderen. Leiders zijn inspirators pur sang. Vanuit oprechte betrokkenheid weten zij mensen te inspireren en intrinsiek te motiveren tot het realiseren van baanbrekende resultaten. Leiders zijn bereid een ontdekkingsreis in zichzelf te maken en te leren van alles wat zij onderweg op hun pad tegenkomen. Het gaat bij leiders minder om bedrijfskundige kennis, maar meer om omgevingsbewustzijn, sensitiviteit, zelfonderzoek, reflectie en feedback.
Beide rollen komen gecombineerd voor bij leidinggevenden en bestuurders.

Leidinggeven aan diepgaande verandering

In zijn boek ‘Bruggen bouwen terwijl je er overheen loopt’ introduceert Robert Quinn2 een leiderschapsmodel

dat handreikingen biedt voor het bereiken van een fundamentele toestand van leiderschap.

In de fundamentele toestand van leiderschap is de leider bereid zijn comfortabele zone te verlaten om gewenste resultaten na te streven. Daarbij is de leider innerlijk gedreven en weet hij normen en gedrag met elkaar in overeenstemming te brengen. We spreken van congruentie: zo binnen, zo buiten. Hierdoor hoeft de leider minder gericht te zijn op zichzelf en kan hij zich meer openstellen voor anderen. Door het algemeen belang te laten prevaleren boven de behoefte aan zelfbehoud, wint de leider aan transparantie en echtheid. Vanuit een groeiend zelfbewustzijn kan de leider zich steeds meer naar buiten toe openstellen en erop vertrouwen dat hij zich kan staande houden in een continu veranderende wereld. 
Deze creatieve toestand is niet continu aanwezig, maar kan steeds opnieuw door de leider betreden worden.

Om deze fundamentele toestand van leiderschap te realiseren, moet de leider bereid zijn tot diepgaande verandering. Het is belangrijk dat de leider:

• zich openstelt voor een continu leerproces;
• zich authentiek gedraagt;
• de illusie van controle durft los te laten;
• de verandering durft te worden die hij of zij in de organisatie wil zien.

Concreet betekent dit dat de leider:

• vraagstukken vanuit verschillende perspectieven leert bekijken om tot nieuwe inzichten en echte oplossingen te komen. Van of-of naar en-en denken;
• complexe patronen in gebeurtenissen weet op te sporen, te benutten en daar waar nodig te veranderen;
• bereid is om eigen beelden en opvattingen over zichzelf, anderen en de wereld om zich heen (mentale modellen) steeds opnieuw te toetsen en waar nodig bij te stellen;
• leert de eigen voorkeursstijlen van leidinggeven uit te breiden en de meest passende stijl op het juiste moment in te zetten;
• uitstekende interactionele en communicatieve vaardigheden weet te ontwikkelen;
• mensen leert stimuleren tot succesvolle samenwerking, waarbij ze het beste uit zichzelf weten te halen;
• bereid is actief te experimenteren, waarbij hij zich openstelt voor feedback en vanuit een toenemend bewustzijn reflecteert op zijn eigen handelen.

Verkennen en bijstellen van mentale modellen

Een van de punten die hiervoor is aangehaald, is dat het voor een moderne leider belangrijk is om verdiept inzicht te krijgen in de mentale modellen die zijn denken en handelen beïnvloeden. Na een korte toelichting wordt hiertoe een praktische handreiking geboden.

Mentale modellen zijn de beelden, aannames en verhalen die we met ons meedragen over onszelf, anderen en de wereld om ons heen. Ze filteren onze waarneming, waardoor we als het waar onze eigen model van de werkelijkheid maken dat we hanteren als een kompas. Vaak vergeten we dat onze eigen mentale kaart slechts een afspiegeling van de werkelijkheid is. Daarbij hebben we de neiging aan te nemen dat anderen hetzelfde ervaren als wij en als we merken dat het niet zo is, zijn we veelal bezig hen te overtuigen van onze waarheid. Hierdoor is al menig communicatieprobleem ontstaan.

De vorming van mentale modellen is doorgaans een onbewust proces. Hoewel we onze aannames en overtuigingen kunnen ervaren en herkennen, zijn we niet altijd bij machte de invloed ervan op ons totale functioneren volledig te overzien. Het is een alom bekend verschijnsel dat we eerder in actie komen als we ergens daadwerkelijk in geloven. Geloven we dat iets onmogelijk is, dan kan niets ons van het tegendeel overtuigen.

Een leider die gelooft dat multidisciplinaire samenwerking synergie oplevert, zal zich volledig inzetten om de samenwerking te laten slagen. Is de leider er daarentegen van overtuigd dat deze samenwerkingsvorm alleen maar extra tijd kost en geen rendement oplevert, zal hij onbewust aansturen op het laten mislukken van deze samenwerkingsvorm.
De kunst is om mentale processen door zelfonderzoek en feedback aan de oppervlakte te brengen en nader te verkennen, zonder meteen in de verdediging te schieten. Door beperkende overtuigingen los te laten, ontstaat er ruimte voor nieuwe, creatieve ideeën en oplossingen.

Een praktische handreiking: de inferentieladder

Als we iets observeren hebben we de neiging om de feitelijke waarneming te generaliseren, zonder te beoordelen of die generalisatie klopt. We selecteren bepaalde feiten, hangen daar een interpretatie aan en komen vervolgens tot een conclusie. We noemen dit abstractiesprongen. Abstractiesprongen belemmeren het leren omdat ze vanzelfsprekendheden scheppen. De inferentie- of gevolgtrekkingenladder laat zien hoe dit proces te werk gaat.

Voordat we er erg in hebben, zijn we alle sporten van de ladder opgesneld. Alleen de eerste en laatste trede zijn zichtbaar voor de buitenwereld. De rest speelt zich af in ons hoofd.

Als een overtuiging zich eenmaal heeft vastgezet, zal deze onherroepelijk de wijze waarop we onze waarneming selecteren, beïnvloeden. We zien alleen nog dat wat onze overtuiging bekrachtigt. Dit fenomeen noemen we een reflexieve lus.

Hoe meer de leider ervan overtuigd is dat multidisciplinaire teams inefficiënt zijn, hoe meer bewijs hij hiervoor zal vinden. Op hun beurt zullen de teamleden hun hakken steeds meer in het zand zetten als zij alleen maar negatieve feedback van hun leider krijgen. In korte tijd kan de sfeer behoorlijk verziekt raken.

De onderstaande oefening helpt ons de verborgen gedachtesprongen zichtbaar te maken. Door onze overtuigen te toetsen en daar waar nodig bij te stellen, verruimen we ons wereldmodel en creëren we keuzevrijheid.

[alert type=”info” title=”Leestip: Veranderen, maar den wel met een missie. Als je mee wilt blijven doen in je werk, in de maatschappij, je gezin, je voetbalclub.”] Lees het artikel

1. Vraag jezelf eens af welke ideeën jij hebt over leiderschap. Hoe zou een leider zich moeten gedragen, wat moet hij of zij kunnen? Over welke eigenschappen moet hij beschikken? Etc.
2. Ga vervolgens eens bij jezelf na op welke concrete gegevens deze generalisaties zijn gebaseerd.
3. Stel jezelf daarna de vraag: ”Ben ik bereid om te bedenken dat deze generalisaties misschien wel onjuist of misleidend zijn?”
4. Als je bereid bent een generalisatie in twijfel te trekken, onderzoek dan per aanname wat je precies hebt waargenomen en hoe je tot de generalisatie bent gekomen. Doorloop daarvoor de verschillende treden van de ladder.

BGL & partners verzorgt een vijfdaagse masterclass Leiderschapsontwikkeling voor coaches die leiders willen ondersteunen in hun transformatieproces tot moderne leider. De training wordt ook op maat aangeboden aan bestuurders, directeuren, managers en ondernemers.

Auteur:  Petra Janzweerd – Directeur BGL. Ik ben sinds 1994 verbonden aan BGL als directeur/eigenaar. Samen met mijn zus en zwager heb ik BGL tot ontwikkeling gebracht. Vanaf januari 2013 ben ik enig eigenaar en bestuurder en als zodanig eindverantwoordelijk voor het strategisch, financieel en commercieel beleid van BGL. Ik word in mijn taken ondersteund door de opleidingscoördinatoren en de medewerkers van de backoffice. Na mijn studie Nederlandse Taal- en Letterkunde aan de Vrije Universiteit in Amsterdam heb ik mijzelf steeds weten te verrijken met nieuwe inzichten en vaardigheden door allerlei scholingstrajecten te volgen, waaronder NLP International Trainer (NYTI), Hypno-/Psychotherapeut, Register Mediator, Master Conflictmanagement en Systemisch Werk.  Meer informatie over Petra en BGL vindt u hier.

Mogelijk ook interessant

In het verlengde van de inhoud van de artikelen op onze website, biedt Utrecht Business de mogelijkheid op het onderwerp/vakgebied een opleiding te volgen. Hiertoe worden verschillende varianten aangeboden.