Business Development Innovatie Management

Vernieuwen met aandacht voor emotie & verbinding

Deze blog gaat over enkele elementen die nodig zijn om meer effectief te kunnen zijn bij vernieuwen, o.a. met #Agile. Te beginnen bij een centrale rol voor de ‘plakfactor’, de ‘belangenfactor’ en kenmerken van een aanpak. Een aanpak als ‘Agile’ past daar goed bij. Toch wordt het nog niet breed gebruikt. Hoe komt dat en wat kan je er aan doen? In deze blog wat overwegingen en handvatten.

AANLEIDING & INHOUD

Deze blog is geïnspireerd door de blog: “Agile werkt ook in grotere systemen” (Jos Schijven). Terecht geeft hij aan dat het gebruik van ‘Agile’ vaak stopt na een eerste test. Ook geeft hij aan dat het vaak ontbreekt aan inzet van managers en andere actoren in groepen die daar vanuit de aanpak wel beschikbaar voor zouden moeten zijn. Jos zoekt de oplossing in teams in lagen en noemt dat ‘Scaled Agile’. Er is al een framework voor (SAFE 4.0.). Het kan zo worden ingevoerd… Ik geloof niet dat de problemen dan opgelost zijn. In het volgende een aanzet bij het zoeken naar een effectieve aanpak voor vernieuwing. 

PLAK- EN BELANGENFACTOR VAN GROTE INVLOED OP DE ‘OUTCOME’

Het gebruik van methoden voor systeemontwikkeling is in feite echt begonnen met de ‘Systems Development Methodology (SDM)’. Deze bestond uit dikke boeken met waterval-fasen, stappen en acties voor analyse van bedrijfsproces en –gegevens. SDM-2 was nog dikker, nog meer uitgewerkt. Vanaf die introductie lijken we collectief voorbij te gaan aan DÉ VERANDERFACTOR: wijzelf. Het gaat dan o.a. om de invloed van onze gewoonten, wat anderen van ons (kunnen gaan) denken, de verplichtingen en relaties die we hebben, de groep waarin wij werken, de prioriteiten en waar we op beoordeeld worden (‘afgerekend’) etc. Dat alles draagt bij aan ‘mijn en aan onze identiteit’. Het creëert een soort van generieke behoudendheid: de ‘plakfactor’. Deze wordt versterkt door de ‘belangenfactor’.

Mensen hebben een sterke verbinding met verleden, heden en omgeving. De plakfactoris één van de grootste probleem bij elke vernieuwing. Het is de eigenaardige eigenaardigheid van ‘mensen’ vast te willen houden aan wat ze kennen en gewend zijn enerzijds en wat hun ‘peers’ zeggen/doen anderzijds. De plakfactor staat naast debelangenfactor. Namelijk: wat heb ik er aan en mijn gezin en wat hebben wij er aan, te weten: mijn team/afdeling/directie, mijn project/programma, mijn organisatie? De beide factoren zijn vaak ge- en beladen met en door emoties van toen en nu, van mij en ons.

SDM en andere methoden daarna, deden weinig of niets met deze factoren. Methoden hadden en hebben nog vaak een overwegend technocratische orientatie. Een beetje van: ‘als we maar een goede analyse doen, kunnen we ieder met argumenten overtuigen mee te gaan’. Inmiddels is het de meeste betrokken professionals en managers ook wel duidelijk dat het niet zo werkt. Er zijn andere krachten in het spel dan de analytisch-rationele. Machiavelli: zij die baat hebben bij de verandering zullen er pas bij aan gaan sluiten en er hun nek voor uitsteken als de wijziging feitelijk al gemeengoed is of dat vrijwel is.

DE AANPAK VAN DE VERANDERING

Een andere factor voor het effectief #vernieuwen is de aanpak zelf. Bij het ontwikkelen van ideeën en resultaten werken we vaak (de facto) stap-voor-stap. We gaan uit van wat we nu gewend zijn i.c. hebben en zien. Daar blijven we in eerste aanleg dicht bij. Gaandeweg ontstaan grote verschillen. Deze werkwijze wordt onder meer ingegeven doordat we niet goed kunnen zien wat we nog niet hebben bedacht. Een reden, waarom het scenario-denken zo belangrijk is. De scenario’s, ook al zijn ze niet realistisch, stimuleren dat we signalen en mogelijkheden kunnen zien die wat verder weg liggen van ‘ons dag-tot-dag wereldbeeld’. Het verruimt onze denkwereld. Door allerlei mogelijkheden te doordenken en te bespreken in een brainstormachtige setting, zijn we ons beter bewust van (on)mogelijkheden en risico’s buiten ons van ‘dag-tot-dag-kader’.

Als we een plan van aanpak schrijven suggereert dit, dat we weten hoe we het allemaal precies gaan doen: de weg waarlangs, activiteiten en mensen en middelen waarmee. We weten allen dat dit niet zo is. In de praktijk gaat de realisatie meestal anders dan bedacht, en niet alleen bij projecten van ICT en bouw. Soms wijzigt een plan van aanpak gaandeweg, op basis van ervaring en toenemende kennis. We noemen dat voortschrijdend inzicht. Soms gaat het betrekkelijk abrupt. Bijvoorbeeld: naar aanleiding van een calamiteit of grote wijziging in beleid en/of prioriteit, minder middelen, nieuwe technologie etc. Pas als de weg gelopen is, weet je dus wat de weg was. We maken die al lopend (naar een gedicht van Pessoa). De gelopen weg is vrijwel altijd anders dan wat vooraf is bedacht. Overigens, ook het resultaat en de nodige mensen en middelen om het te bereiken zijn vaak anders dan vooraf gedacht…….. Legio voorbeelden.

Als we zo een aanpak bewust gebruiken, is dat de weg van ‘Geleide Organische Groei’. Dat wil zeggen: we weten de richting en het resultaat dat we willen bereiken; we weten ook dat het anders gaat worden dan we nu denken. De richting houden we vast. Daar sturen we op. We richten de weg in terwijl we lopen, gebruik makend van kansen en van risico’s en bedreigingen die zich voor doen. Deze aanpak is incrementeel met waar nodig disruptie. Dat wil zeggen: plotse wendingen om kansen, bedreigingen en risico’s goed het hoofd te kunnen bieden en/of te benutten. Deze aanpak lijkt op het ‘strategisch incrementalisme’ (Van Twist c.s., 2004). Het sluit aan op wat ik in mijn vorige blog aangeef over vernieuwen door een combinatie van ‘step-by-step’ en disrupties.

Ook bij het zeer succesvolle ASML weet men maar al te goed dat het ontwikkelen van bijvoorbeeld EUV weliswaar goed gemanaged moet worden, maar met veel ruimte voor beweging en ontwikkeling, ook als de ‘outcome’ ervan anders is dan voorheen gedacht. Hoewel niet voorzien bij de start, nam men bijvoorbeeld een organisatie over om de kwaliteit en levertijd van lenzen en spiegels zeker te stellen. ASML is groot geworden dankzij die bewegingsruimte voor individu en groep. Het is niet vreemd dat de CEO worstelt met de vraag hoe die voor vernieuwing broodnodige bewegingsruimte te houden in een organisatie van 15.000 mensen plus (Financieel Dagblad, 7 oktober 2016). Hij moet ook resultaat laten zien aan de ‘shareholders’. Er moet dus ook wat gebeuren en afgerond worden zodat ASML wat kan verkopen, voordat anderen het hebben. Bewegingsruimte zonder resultaat houdt het niet lang vol.

KAN AGILE WERKEN?

Er is de laatste jaren bij methoden steeds meer ruimte voor emotie en proces van #samenwerking en (ver)binden. Er is bijvoorbeeld meer aandacht voor ‘stakeholders management’, de invloed van actoren en hun visie en belangen. De methode ‘Design Thinking’ gaat bijvoorbeeld uit van de behoeften van mensen en dat die dynamisch is. Ook bij de ontwikkeling van ideeën en het implementeren ervan wordt gelet op een verbinding met de behoeften van mensen die het straks gaan gebruiken, al dan niet via focus groepen e.d. Deze methode heeft geen uitgebreide checklists van activiteiten en resultaten; van de inhoud van rapportages. De weg is niet recht. Het is meer een cirkel-spiraal, op weg naar een resultaat. De weg is onder meer gebouwd op waarden: ‘practicality, ingenuity, empathy, and a concern for “appropriateness” (Nigel Cross, 1982)’. Ook in de aanpak ‘Agile’ is meer ruimte voor samenwerken en verbinden dan in de waterval-aanpak van DSM en PRINCE2 (oud). En toch wordt ‘Agile’ nog niet breed ingevoerd. Hoe komt dat?

[alert type=”info” title=”Leestip: Zo bouw je een agile organisatie! “] Lees het artikel

De indruk is dat het nog vaak ontbreekt aan kennis over hoe het werken volgens Agile te implementeren, rekening houdend met de eisen die het stelt. Die eisen gaan verder dan de beschikbaarheid van mensen en van tijd/geld. Ook hier is het belang van het individu van grote invloed: wat levert het mij op als ik anders ga werken dan men gewend is? Agile werken is immers ook minder grijpbaar vooraf waardoor meer onzeker voor beslissers. Er is ook meer input nodig van managers en senioren uit de lijn. Dat geeft ook meer ‘exposure’. Wil men dat? Agile werken stelt verder diverse eisen aan de organisatie. KAN Agile bijvoorbeeld wel effectief gebruikt worden in een organisatie met hechte structuren en grenzen, waar cross-overs niet gewoon zijn? Ik denk het niet. Mijn indruk is dat Agile goed past bij een organisatie die plat is, #proces georiënteerd is ingericht en werkt of, op zijn minst, proces georiënteerd cross-over structuurgrenzen kan en wil werken. 

HOE VERDER

Dus, dan maar niet aan beginnen? Natuurlijk wel. Gewoon in pilots blijven doen en leren hoe Agile het beste past in jouw organisatie. De ‘mindset’ wijziging volgt ter zijner tijd. Deze moet volgen, omdat de markt vernieuwing afdwingt. Individuen willen niet meer lang wachten. Zij verwachten producten en diensten op maat, die direct of snel beschikbaar, toegankelijk en veilig zijn. Met het comfort van bestellen-op-afstand als zij of hij dat wil. Om snel te kunnen ontwikkelen, testen, leren, aanpassen en leveren aan individuele klanten moet in ketens gedacht en gewerkt (kunnen) worden. Zo nodig met wisselende partners.

‘Agile’ is een prima mogelijkheid om bepaalde typen vernieuwing aan te pakken, mits toegepast met oog voor plak- en belangenfactor en voor de mix van step-by-step en disruptie. Agile werken is niet persé nodig om te vernieuwen. Dat kan ook anders. Het helpt wel. Zo kunnen werken is wenselijk om bedrijfsprocessen in ketens uit te werken en in te richten met nieuwe technologie, zonder veel menselijke inmenging.

Auteur: Theo Veltman, Theo Veltman (1956) heeft een goed trackrecord bij innovatie, proces- en organisatieontwikkeling. Hij combineert kennis van techniek met kennis van ontwikkelprocessen en organisaties. Theo is een projectleider die het resultaat levert dat nodig is en is een onafhankelijk, kritisch adviseur. Theo’s klanten zijn banken, industrie, sociale verzekeringen, onderwijs (alle geledingen) en de lokale, regionale en rijksoverheid. Hij vervulde staf- en lijnfuncties en heeft daardoor een goed inlevingsvermogen en een breed referentiekader. Hij heeft een ruime ervaring als lid of voorzitter van besturen van vereniging en Raad van Toezicht.

Tags

Over de auteur

Michiel Noij

De redactie wordt verzorgd door Michiel Noij en Nomair van Wijk.

Heeft u inhoudelijke vragen en/of zoekt u ondersteuning bij een organisatievraagstuk?
Neem dan gerust contact met ons op. Een team van adviseurs staat u voor u klaar. U kunt contact opnemen met Michiel Noij en/of Nomair van Wijk via 030-2270497 (optie 6) en/of contact [at] ubsbusiness.nl

Laat een reactie achter

Klik hier om een reactie achter te laten